中期3ヵ年経営計画による構造改革・成長・組織基盤強化

「中期経営計画の最終年度となる2027年３月期の定量目標（営業収益9,100億円、営業利益272億円、経常利益300億円、親会社株主に帰属する当期純利益140億円）も１年前倒しで達成しました。今後は中長期定量目標の達成を目指します。」

「当中間連結会計期間におけるわが国経済は、雇用・所得環境の底堅さに加え、米国の関税政策の影響が限定的と見なされたこともあり、企業業績は総じて堅調に推移しました。一方で、円安の進行やエネルギー価格の上昇などにより物価高が続き、実質所得の伸び悩みを背景に、個人消費には依然として不透明感が残る状況となっております。」

「当社グループは１兆円企業へ向けた構造改革と成長し続ける風土づくりの位置づけとして、 『コネクト2030～「商品・顧客・社会を“繋ぐ”」』を戦略目標とする新たな中期３ヵ年経営計画を当期からスタートさせました。この新中期３ヵ年経営計画の下、「成長戦略」、「収益戦略」、「持続性戦略」、「差別化戦略」の４つの戦略を成長ドライバーとして、ホールディングスの機能強化、関西圏への進出等を推進しております。」

「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」

「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度に当たる当年度においては、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。スーパーマーケット事業では、関西エリアへの新規出店や小規模店舗への生鮮部門の更なる強化を目的とした改装を進め、ドラッグストア事業では、回復傾向にあるインバウンドやメイクコスメなどの需要に対して、ヘルス＆ビューティー部門を一層強化するとともに、調剤部門では既存店の調剤併設化を積極的に実施しました。また、ホームセンター事業では、収益基盤の強化に向けてプライベート・ブランド商品の開発に重点的に取り組んだほか、工具資材を専門に扱うプロショップの新規出店や、収益力の高い既存店の全面改装、部門改装を順次実施しました。」

「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換をさらに進めました。」

「当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を終え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めるとともに、2022年10月には愛知県名古屋市中川区にスーパーマーケット、ホームセンター及びドラッグストアを同一敷地内に集積したショッピングセンターを新設しました。」

「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めるとともに、2022年10月には愛知県名古屋市中川区にスーパーマーケット、ホームセンター及びドラッグストアを同一敷地内に集積したショッピングセンターを新設しました。」

「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」

「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画に沿って、太陽光発電設備の導入拡大など、持続可能な社会への基盤強化を図りながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」

「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画に沿って、太陽光発電設備の導入拡大など、持続可能な社会への基盤強化を図りながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」

「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画をスタートさせ、環境・社会課題への取り組みを通じて持続可能な社会を目指しながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」

「その結果、2030年を見据えた中長期経営方針「バローグループ・ビジョン2030」、「サステナビリティ・ビジョン2030」を定め、その実現に向けて「バローグループ中期３ヵ年経営計画」を策定いたしました。」

「当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年計画の総仕上げとして、商品力の向上への取り組みと競争力のあるフォーマットへの転換を継続しました。」

「このような環境の下、当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の総仕上げとして、商品力の向上と競争力あるフォーマットへの転換を更に進めました。」

「このような環境の下、当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の総仕上げとして、商品力の向上と競争力あるフォーマットへの転換を更に進めました。」

「２期目を迎えた中期３ヵ年経営計画の進捗につきましては、基本方針「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」に沿って、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。」

「２期目を迎えた中期３ヵ年経営計画の進捗につきましては、基本方針「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」に沿って、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では既存店改装・リロケーションを行い、ドラッグストア事業では商圏特性に合わせた商品や機能の拡充を進めました。また、株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との間で、2019年４月１日を効力発生日とする株式交換を通じてホームセンター事業を統合し、シナジー創出への取り組みを本格化させました。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では生鮮の強化を目的とした既存店改装・リロケーションを実施し、ドラッグストア事業では商圏特性に合わせた商品や機能の拡充を進めました。また、ホームセンター事業では、2019年４月１日を効力発生日とする株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との株式交換を通じて同事業を統合し、シナジー創出への取り組みを本格化させました。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では生鮮の強化及び既存店改装を継続し、ドラッグストア事業では立地特性に合わせた売場構成や機能の拡充を進めました。また、ホームセンター事業では、2019年４月１日を効力発生日とする株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との株式交換を通じて同事業を統合し、シナジー創出への取り組みをスタートさせました。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画を遂行してまいりました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業は、競争力あるフォーマットへの転換に注力し、既存店改装を進めるスーパーマーケット事業及びホームセンター事業が強化部門を中心に売上総利益率を改善し、好調な売上を維持するドラッグストア事業が経費率を低減させるなど、連結業績の改善に寄与しました。また、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画を遂行してまいりました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業は、競争力あるフォーマットへの転換に注力し、スーパーマーケット事業及びホームセンター事業が強化部門を中心に売上総利益率を改善し、好調な売上を維持するドラッグストア事業が経費率を低減させるなど、連結業績の改善に寄与しました。また、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しております。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする新中期３ヵ年経営計画をスタートさせました。競争力あるフォーマットへの転換を図るため、スーパーマーケット事業で改装を、ドラッグストア事業ではリロケーションを中心に進める一方、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業につきましては、第２四半期にかけて売上の回復が見られたスーパーマーケット事業及びホームセンター事業で売上総利益率の改善が進んだほか、好調な売上が続くドラッグストア事業で経費率が低減し、連結業績の改善に寄与しました。」

「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする新中期３ヵ年経営計画をスタートさせました。競争力あるフォーマットへの転換を図るため、スーパーマーケット事業で改装を、ドラッグストア事業ではリロケーションを中心に進める一方、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。」

「従来の店づくりで店舗数を拡大しても企業価値の向上には繋がらないと判断し、平成31年３月期から平成33年３月期までの３ヵ年を対象とする中期３ヵ年経営計画では、店舗が提供すべき価値を再設計するとともに、店舗を支えてきた「しくみ」も改良しながら、次の成長を支える基盤を構築してまいります。」

「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」

「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」

「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」

「また、当社グループは、平成30年３月期を最終年度とする「バローグループ中期３ヵ年経営計画」の実現に取り組んでおります。経営戦略にもある「３つの歯車」を柱に、経営効率の改善を図るとともに、次なる成長への基盤を確立します。」

「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンスの強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」

「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンスの強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」

「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケット事業を中心とする構造改革の推進、成長ドライバーとしてのドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大、組織基盤の強化に取り組んでまいりました。」

「当社グループは中期３ヵ年経営計画の初年度として、スーパーマーケット事業を中心とする構造改革の推進、成長ドライバーとしてのドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大、持株会社体制への移行に伴う組織基盤の強化に取り組んでまいりました。」