スーパーマーケット事業の構造改革と収益性改善

「ＳＭ事業の営業収益は2,565億74百万円（前年同期比8.9％増）、営業利益は103億97百万円（同23.1％増）となりました。」

「ＳＭ事業の営業収益は2,355億79百万円（前年同期比6.3％増）、営業利益は84億47百万円（前年同期比3.8％増）となりました。」

「同事業におきましては、４店舗を新設、２店舗を閉鎖し、当第３四半期末現在のＳＭ店舗数はグループ合計318店舗となりました。中核の株式会社バローでは、2023年10月に大阪府内４店舗目となる「ＳＭバロー堺豊田店」（大阪府堺市南区）、愛知県内60店舗目となる「ＳＭバロー中小田井店」（愛知県名古屋市西区）を新設しました。」

「ＳＭ事業の営業収益は2,215億23百万円（前年同四半期比7.3％増）、営業利益は81億34百万円（前年同四半期比54.9％増）となりました。…中核の株式会社バローでは、７月に滋賀県内16店舗目となる製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」タイプの「ＳＭバロー草津下物店」（滋賀県草津市）をオープンしました。」

「ＳＭ事業の営業収益は1,077億77百万円（前年同四半期比5.6％増）、営業利益は41億81百万円（前年同四半期比35.5％増）となりました。…中核の株式会社バローでは、４月に製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」タイプの「ＳＭバロー近江八幡店」（滋賀県近江八幡市）をオープンしました。」

「ＳＭ事業の営業収益は4,218億38百万円（前年同期比4.0％増）、営業利益は133億74百万円（前年同期比10.3％減）となりました。…既存店売上高（収益認識会計基準等の影響を除く）が前年同期比0.1％減となり、売上総利益が減少したほか、水道光熱費等が増加し、減益となりました。」

「両店舗とも、グループの調達、製造、加工機能を活かした商品を多数取り揃え、商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」として、鮮度・品質にこだわった商品をお求めやすい価格でご提供させていただくＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）を採用しております。」「同事業では、生鮮・惣菜部門の強化を支える食品加工業及び卸売業が貢献するとともに、前期に子会社化した株式会社八百鮮、株式会社ヤマタが当期を通じて寄与し、増収となりました。しかしながら、生活防衛意識の高まりや巣ごもり需要の反動減により、既存店売上高（収益認識会計基準等の影響を除く）が前年同四半期比0.2％減となり、売上総利益が減少したほか、光熱費等が増加し、減益となりました。」

「同事業におきましては、４店舗を新設、３店舗を閉鎖し、当第２四半期末現在の店舗数はグループ合計313店舗となりました。中核の株式会社バローでは、「ＳＭバロー瑞浪店」（岐阜県瑞浪市）をスクラップ＆ビルドし、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」へ転換しました。」

「同事業におきましては、４店舗を新設、１店舗を閉鎖し、当第１四半期末現在のＳＭ店舗数はグループ合計315店舗となりました。中核の株式会社バローでは、「ＳＭバロー南草津店」（滋賀県草津市）、「ＳＭバロールビットタウン刈谷店」（愛知県刈谷市）の２店舗を新設、８店舗の改装を行いました。」

「株式会社バローでは、26店舗を「デスティネーション・ストア」へと改装し、生鮮の更なる強化を図り、既存店売上高（収益認識会計基準等適用の影響を除く）が前年同四半期比で0.9％増加しました。チラシに依存しないＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）を販売促進策とする店舗は、新店を含め64店舗となりました。」

「株式会社バローでは、18店舗を「デスティネーション・ストア」へと改装し、生鮮の更なる強化を図り、既存店売上高（収益認識会計基準等適用の影響を除く）が前年同四半期比で0.6％増加しました。チラシに依存しないＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）を販売促進策とする店舗は、新店を含め58店舗となりました。」

「株式会社バローでは、１店舗を新設し、12店舗を「デスティネーション・ストア」へと改装し、生鮮の更なる強化を図りました。チラシに依存しないＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）を販売促進策とする店舗は、新店を含め54店舗になりました。」

「株式会社バローでは22店舗を改装し、生鮮部門を際立たせた売場に変更するとともに、販売促進策をＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）に切り替え、ＥＤＬＰ採用店舗は44店舗に広がりました。」

「同事業では、「デスティネーション・ストア」への転換を進め、株式会社バローでは17店舗を改装し、生鮮部門を際立たせた売場に変更するとともに、販売促進策としてはＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）への切り替えを行い、同政策は計39店舗に広がりました。」

「株式会社バローでは10店舗を改装し、そのうち中型（売場面積400～550坪）６店舗では、生鮮部門を際立たせた売場構成へ変更するとともに、販売促進策をＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）に切り替え、同政策は計30店舗に広がりました。2020年７月、中型店舗の一つであった「ＳＭバロー領下店」（岐阜県岐阜市）をスクラップ＆ビルドにより約200坪増床して生鮮や惣菜・ベーカリー部門を大幅に拡張し、ネタの大きさにこだわった「魚屋の寿司」、肉の旨みとキャベツの甘みを引き出した「キャベツメンチカツ」、濃厚・しっとり・もちもちの新食感「濃い生食パン」など、美味しさにこだわった商品を導入しました。」

「同事業では、「デスティネーション・ストア」への転換を目指し、特徴あるカテゴリーを前面に打ち出しながら、その構成要素である商品力の向上を図りました。株式会社バローでは４店舗を改装し、そのうち中型（売場面積400～550坪）３店舗では、生鮮部門を際立たせた売場構成へ変更するとともに、販売促進策をＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）に切り替えました。」

「しかしながら、三幸株式会社で収益が悪化したほか、株式会社公正屋及び韓国におけるＳＭ事業で開業費用を吸収しきれず、事業全体で減益となりました。」

「同事業では、来店動機となる商品・カテゴリーを持つ「デスティネーション・ストア」への進化を目指し、株式会社バローの９店舗、株式会社フタバヤの旗艦店を改装しながら、商品力の向上に注力しました。」

「同事業では、2019年８月に千葉県で生鮮ディスカウントストアを展開する株式会社てらお食品を子会社化し、同社の２店舗を併せて９店舗を新設、リロケーション・業態転換に係る２店舗を含む計３店舗を閉鎖し、当第２四半期末現在の店舗数はグループ合計296店舗となりました。中核の株式会社バローでは８店舗の改装を行うとともに、「ＳＭバロー中志段味店」、「ＳＭバロー正家店」を移転新設し、拡張した青果・精肉売場を中心に魅力あるカテゴリーを連続的に配置しております。」

「しかしながら、株式会社バローで売上の伸びが鈍化した加工食品を中心に売上総利益率が低下したほか、８月に当社物流システムへの切り替えや商流変更を予定する三幸株式会社の改善が遅れ、事業全体で減益となりました。」

「中核の株式会社バローでは、店舗の数ではなく、商品の魅力で商圏拡大や地域シェアの向上を図ろうと、26店舗を改装しました。ドミナント戦略の下で集中的に店舗開発を進めてきた岐阜県では、特徴を際立たせた大規模な改装を進め、2018年９月に増床した「ＳＭバロー関緑ヶ丘店」（岐阜県関市）、商業施設の全面改装に併せて11月に増床した「ＳＭバロー高山店」（岐阜県高山市）では、精肉売場を大幅に拡張するとともに、青果部門で産地直送の取り組みを強化し、鮮魚部門では商品化の見直しや専門店の導入を図るなど、価値訴求にも努めました。」

「中核の株式会社バローでは、店舗の数ではなく、商品の魅力で商圏拡大や地域シェアの向上を図ろうと、ドミナント戦略の下で集中的に店舗開発を進めてきた岐阜県を中心に18店舗で改装を行いました。平成30年９月に増床した「ＳＭバロー関緑ヶ丘店」（岐阜県関市）、商業施設の全面改装に併せて11月に増床した「ＳＭバロー高山店」（岐阜県高山市）では、精肉売場を大幅に拡張するとともに、青果部門で産地直送の取り組みを強化し、鮮魚部門では商品化の見直しや専門店の導入を図るなど、価値訴求にも努めました。」

「中核の株式会社バローでは、店舗の数ではなく、商品の魅力で商圏拡大や地域シェアの向上を図ろうと、ドミナント戦略の下で集中的に店舗開発を進めてきた岐阜県を中心に14店舗で改装を行いました。平成30年４月に増床した「ＳＭバロー瑞浪中央店」（岐阜県瑞浪市）では、精肉売場を大幅に拡張し、青果部門で産地直送の取り組みを強化したほか、鮮魚部門では商品化の見直しやテナント導入による補強を行いました。」

「中核のＳＭバローでは、店舗の数ではなく、商品の魅力で商圏拡大や地域シェアの向上を図ろうと、ドミナント戦略の下で集中的に店舗開発を進めてきた岐阜県を中心に10店舗で改装を行いました。平成30年４月に増床した「ＳＭバロー瑞浪中央店」（岐阜県瑞浪市）では、精肉売場を大幅に拡張し、青果部門で産地直送の取り組みを強化したほか、鮮魚部門では商品化の見直しやテナント導入による補強を行いました。」

「進捗が遅れていたスーパーマーケット事業において、改装・新設店舗で試みた売場構成の成果がようやく現れ始めました。但し、改装未着手店舗の収益悪化により、改装費用が吸収できず、収益構造の改善には時間を要しております。」

「既存店の強化を課題とするＳＭバローは、生鮮強化の方針を踏襲しつつ、旗艦店としての役割を担い、地域最大シェアを獲得しうる条件が揃った店舗の梃入れと、ドミナント・エリアを補完する店舗の抜本的見直しに区分し、24店舗で改装を行いました。」

「一方、主要事業の収益改善の柱である「競争力あるフォーマットの確立」については、ドラッグストア及びホームセンター事業が堅調に進捗したのに対し、スーパーマーケット事業では店舗改装を進めたものの、収益構造を変えるまでには至らず、ドミナント・エリアを中心に競争の影響を受けるなど、進捗に遅れが見られました。」

「同事業では前期に続き、「フロント」にあたる店舗競争力の強化や商品力の向上に取り組みました。ＳＭバローでは、岐阜県・愛知県を中心に11店舗で改装を行い、これまで注力してきた青果の強化に加え、伸張する精肉部門の拡張、鮮魚の価値訴求への回帰を柱に、競争力あるフォーマットへの転換を進めました。」

「ＳＭバローでは18店舗の改装を行い、生鮮部門を強化し、品揃えの「幅」と「深さ」を追求した競争力あるフォーマットへの転換を進めました。原則として折込チラシを出さず、生鮮部門を中心に変化ある売場づくりを進めるＥＤＬＰ（エブリディ・ロー・プライス）政策は、前期までの６店舗に、上記改装店舗のうち販売政策を変更した２店舗、平成28年10月に開設した「ＳＭバロー寝屋川店」（大阪府寝屋川市）、同12月に開設した「ＳＭバロー茶が崎店」（滋賀県大津市）を加えた計10店舗へ展開を拡大いたしました。」

「同事業につきましては、前期までに「バックシステム」としてのインフラ拡充がひとまず終了したことから、「フロント」にあたる店舗競争力や商品力の向上に取り組みました。ＳＭバローでは18店舗の改装を行い、生鮮部門を強化し、品揃えの「幅」と「深さ」を追求した競争力あるフォーマットへの転換を進めました。改装を機に販売政策を変更した２店舗に加え、平成28年10月に開設した「ＳＭバロー寝屋川店」（大阪府寝屋川市）、同12月に開設した「ＳＭバロー茶が崎店」（滋賀県大津市）ではＥＤＬＰ（エブリディ・ロー・プライス）政策を採用し、生鮮部門を中心に価格訴求力を高め、変化ある売場づくりを進めた結果、客数・客単価ともに堅調に推移しました。」

「同事業につきましては、前期までに「バックシステム」としてのインフラ拡充がひとまず終了したことから、「フロント」にあたる店舗競争力や商品力の向上に取り組みました。ＳＭバローでは、生鮮部門を強化し、品揃えの「幅」と「深さ」を追求した競争力あるフォーマットへの転換を進め、11店舗で改装を行いました。」

「ＳＭバローでは、生鮮部門を強化し、品揃えの「幅」と「深さ」を追求した競争力あるフォーマットへの転換を図るため、商品構成の改善を進めるとともに、３店舗で改装を行いました。」

「当社グループでは、現行の中期３ヵ年経営計画の達成に向けて、グループの中核を担うスーパーマーケット事業の収益性を改善するとともに、成長を牽引する事業として位置づける、ドラッグストア及びホームセンターの業容拡大を図ってまいります。」