創業者2名への依存リスク
FY2016に初出。13回の記載のうち6回が「前進」で、最初の「前進」はFY2020。直近の記載は2026-11-10。
テーマ全体が最も大きく悪化側へ動いたのは2017年。16社中3社が悪化側に。
直近の記載が「前進」なのは、ほかに2社。
- 2026-11-10前進決算説明資料
「組織、業務をリードする次世代リーダーの育成」
下半期施策として、組織・業務をリードする次世代リーダーの育成を明示し、組織的経営への移行施策を継続した。 - FY2026前進有価証券報告書
「2026年３月期も２名がチャレンジに成功し、昇格を果たしております。さらに、VISION2030を見据えて次世代のリーダー層の育成を継続して推進し、若手層のグループ長やリーダーを対象に組織運営、マネジメントスキルの研修を実施しております。」
チャレンジ制度による2名の昇格、次世代リーダー向け研修、女性の次期管理職候補7名など、創業者依存から組織的経営への移行を具体的に進めた。 - FY2026-H1前進有価証券報告書
「また、計画的に働くことで業務時間を最大限有効活用してパフォーマンスを向上させるため、次世代を担うリーダーとともにマネジメントの強化を推進しております。」
次世代を担うリーダーとともにマネジメント強化を進め、次世代人材による組織運営への移行を継続している。 - FY2025対処有価証券報告書
「機能ごとに並立していた部門の単位を事業における役割を軸に組織化し、プロダクト（製品企画／製品開発／製品保守）に関する責務と機能を集約したプロダクト統括部、SEサービスに関する責務と機能を集約したサービス統括部、全製品・サービスの売上ならびに新規顧客獲得／既存顧客の利用拡大（横展開）の責務と機能を集約したセールス統括部を編制いたしました。」
機能別に分かれていた部門をプロダクト、サービス、セールスの3統括部に再編し、若い世代から新たなリーダーを抜擢した。組織的経営と次世代リーダー育成への具体的な対応が進んだ。 - FY2024対処有価証券報告書
「そのため、当事業年度より組織改革を行い、役割による組織化とともに次世代を嘱望する若手リーダーの抜擢により、次世代を担う人材が業務管理や部門間連携を図るなどのマネジメントスキルを体得する機会を創出しております。」
役割による組織化と若手リーダーの抜擢を行い、次世代人材が業務管理・部門間連携を実践する機会を設けた。新規チームリーダー10名の登用も記載されている。 - FY2023前進有価証券報告書
「そのため、当事業年度より新設された複数の小規模チームに新任リーダーが就任する組織改編を行い、次世代を担う人材が業務管理や部門間連携を図るなどのマネジメントスキルを体得する機会を創出しております。」
小規模チームへの新任リーダー配置によって、次世代人材が業務管理・部門間連携を実践する組織的経営への移行が進んだ。 - FY2021前進有価証券報告書
「当該制度により、これまでより若い世代の管理職やリーダー職が複数名活躍しております。また、事業に対する多角的な視点を取り入れるため、女性の幹部社員ならびにリーダー職が就任しております。」
新制度のもとで若い世代の管理職・リーダーが複数名活躍し、女性の幹部社員・リーダー職も就任した。 - FY2020前進有価証券報告書
「2020年３月期においては技術部門のリーダー育成が着実に実施され、株式会社アクロテックからの転籍者を含めて新たなリーダー人材が活躍しております。」
技術部門でリーダー育成が着実に進み、アクロテックからの転籍者を含む新たなリーダー人材が活躍した。組織的経営への移行に具体的な進展が記載された。 - FY2020-Q1対処有価証券報告書
「また、当社は第17回定時株主総会において新任取締役2名の選出により経営体制を新たにするとともに、組織の再編も行い、若手幹部社員の登用や次世代リーダーの育成に向けた取組みを開始いたしました。」
新任取締役2名の選出、組織再編、若手幹部社員の登用、次世代リーダー育成を開始し、創業者依存・次世代リーダー育成に関する組織面のリスクへの対処を進めている。 - FY2019中堅層獲得の進展と次世代リーダー育成遅れが併存有価証券報告書
「現在のところ、技術部門のみならず全社においてシニア・ミドル層の人材獲得は進んでおりますが、次世代のリーダーや幹部社員候補育成の遅れなどによって事業計画の推進に支障をきたした場合には、当社グループの財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性があります。」
シニア・ミドル層の人材獲得は進んでいる一方、次世代リーダー・幹部候補の育成遅れを組織的経営上のリスクとして記載している。 - FY2018再掲有価証券報告書
「事業基盤の拡大に併せて組織を成長させていくためには、業務執行レベルで部門責任者が意思決定を迅速に行い、全社横断的な課題の解決にあたり、部門間連携が図れるマネジメントスキルの体得や、実務経験を有した人材の外部からの獲得も必要となっております。」
従来の創業者依存から組織的経営への移行に関し、部門責任者の意思決定、部門間連携、外部人材獲得の課題を継続している。 - FY2017再定義有価証券報告書
「当社グループが持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図るためには、事業計画の立案と実行、その業務進捗管理や部門間の連携などを担うマネジメント層の育成強化が課題となっております。必要とするマネジメント層の人材の確保ができず、また、育成の遅れなどによって経営計画や事業戦略の推進に支障をきたした場合、当社グループの財政状態及び経営成績に影響を及ぼす惧れがあります。」
従来の創業者依存・権限委譲の問題は、今回、マネジメント層の確保・育成と部門間連携を軸とする組織的経営リスクとして記載されている。 - FY2016初出有価証券報告書
「当社は、創業者である石井進也（代表取締役社長）と丸山良弘（代表取締役専務）による営業と開発の二人三脚体制によって、大きな成長を遂げてまいりました。しかしながら、業務執行における意思決定の全てを部門責任者が負うには至っておらないため、なんらかの事由によって両氏が当社の業務を継続することが困難となった場合には、当社の事業展開、財政状態及び経営成績に影響を及ぼす惧れがあります。」
創業者2名への依存を認識し、権限委譲や会議体による組織的経営への移行を進めているが、依存が残るとしている。