再発防止策（骨子）の策定
AIR WATER INC. and the Group
（本日開催の取締役会で再発防止策（骨子）を決議）
（特別調査委員会の調査報告書を受領）
長年にわたり不正が看過されやすい環境が形成されていたこと。業績目標の達成を最優先する企業文化、トップダウンによる組織マネジメント、経理・管理機能の未整備、内部統制システムの実効性不足、会計リテラシーの低さ、上場企業グループに必要な倫理観の欠如など。
Company response
特別調査委員会による調査。調査結果を踏まえ、経営改革委員会を中心に社内で議論・検証。今後は代表取締役をトップとする新たな経営改革委員会を中心に取り組む。委員長名・設置日はNot disclosed。
（１）企業風土改革：・コンプライアンスを最重視し、「健全で風通しがよく、正しい行動を促す」企業風土に向けた抜本的改革・適切な業績目標の設定と過度な業績プレッシャーの排除・教育・研修（倫理・会計リテラシー）の抜本強化・内部通報制度の強化。経営トップによる会社改革に向けた覚悟の表明、浸透。組織の役割、管掌とその責任を明確化し、報告プロセスを再構築。経営トップ・マネジメント層のコンプライアンス意識の向上・強化。全グループに向けた経営トップ・マネジメント層によるコンプライアンス最重視の継続的発信、グループ会社従業員との直接対話による意思の共有と従業員のコンプライアンス意識の向上。心理的安全性が確保された組織作りと、誰もが互いを尊重し合い、自由闊達に意見を言える風土の醸成。業績目標策定のプロセスを検証・改善し、過度な業績目標を課さない運用に見直し。業績責任をもつ従業員に対する評価方法の見直し。経営トップ・マネジメント層に対する企業倫理マネジメント研修の定着化。全グループ従業員に対する職業倫理と会計リテラシーに関する継続的教育研修の実施。内部通報制度の運用体制を強化（独立性を担保する社外窓口／社外監査役窓口等を設置）。内部通報制度が組織を守る行為であるという理解を浸透。（２）ガバナンス改革：・取締役会の監督機能の強化・監査役会の監査機能の強化・指名・報酬委員会の役割強化。グループ全体の内部統制上の問題点抽出・把握及び改善に向けたガバナンス体制の再構築。経営トップの重要意思決定に対する監督・牽制。管理部門を管掌し、管理・監督機能強化を推進する取締役の選任。社外独立取締役の増員。将来の機関設計変更について検討。権限分散を意図とした制度及び運用の整備。社外取締役と経営トップとの定期的な意見交換。最高経営委員会、予算会議など執行重要会議への参加。執行役員、その他経営幹部との交流強化による情報収集及び課題把握。取締役会議長への社外取締役の就任（実施済み）。取締役会諮問機関（経営改革委員会、コンプライアンス委員会、リスクマネジメント委員会）の機能強化と取締役の参加。取締役会における意見を具体的にフォローする組織・体制の構築、意見の実効性向上。監査役との定期的な意見交換。リスクベースに基づく監査計画の見直し。監査補助者の配置、拡充と外部の不正・会計専門家の活用。最高経営委員会、予算会議など執行重要会議への出席拡大。役員、主要部署の管理職、子会社代表者等へのヒアリング強化。監査役間で深度のある協議・検討の実施、社外取締役への情報共有と意見交換。重点監査事項からのフレキシブルな変更。報告事項の前提条件、判断根拠、未報告事項の有無等について、十分な検証や質疑を行う運用の徹底。内部監査部門及び監査法人との連携強化。監査役選任基準の明確化と選定プロセスの透明化。取締役選任プロセスの明確化。取締役の評価制度の明確化、結果の透明性強化。責任と役割を明確にした報酬制度の再検討。CEOサクセションプランの全体像の構築と実施。社外取締役、執行取締役の質の向上（研修・教育計画）。（３）経営管理基盤、内部統制の再構築：・管理担当役員、財務担当役員の設置・経理部門を中心とした管理部門の機能強化・グループ全体を俯瞰した内部統制の再構築・内部監査機能の強化。事業部門に対する管理・牽制機能を強化するため財務・経理に精通した担当役員の設置。会計及び開示実務に関する十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。分掌・承認・牽制が整備された業務プロセスの再構築。本社・子会社間の経理部門の連携・対話を充実させ、事業理解に基づく適正な会計処理を実現。経理部門メンバーに対する教育・研修。規程類の整備。業務フローの整備、ならびに運用改善の徹底。上場企業の子会社として適切な会計業務を行うにあたり、十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。業務処理や会計処理に関する現場への教育・研修及び会計リテラシーの向上。在庫及び売上管理等の不適切な会計処理がされうる領域の定期的な妥当性検証とモニタリング。内部監査業務を適切に遂行できる十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。モニタリング・監督に資する役割の明確化とその周知徹底。内部監査や内部通報等を通じて顕在化したリスク要因や不備事項の検証・評価、ならびに関連組織への速やかな情報共有。内部監査室メンバーに対する教育・研修。独立的な立場から評価を担う最後の砦としての意識の徹底的な浸透。十分な会計・監査の継続的な研修の実施。監査役、監査法人との連携。（４）全社戦略の見直し（事業ポートフォリオの見直し）：・コアコンピタンスの再定義・事業の選択と集中・グループ会社の適正化・再構築。全事業を再分析し、現状におけるコアコンピタンスを再定義。事業ポートフォリオ改革を推進。事業性のみならずグループ全体のガバナンスの観点からも適正化・再構築を行う。
関係者に対する処分について適切に対応し、処分内容が決定し次第、速やかに公表する。具体的な処分内容はNot disclosed。
代表取締役をトップとする新たな経営改革委員会を中心に、グループ全体の取り組みとして実行プランを明確化したうえで、順次実行に移す。効果を検証し、状況の推移に応じて必要な修正を行い、さらなる追加策の検討も継続する。
処分内容が決定し次第、速やかに公表する。
| Item | Details |
|---|---|
| Event name | 再発防止策（骨子）の策定 |
| Date of occurrence | 2026年2月13日（本日開催の取締役会で再発防止策（骨子）を決議） |
| Date recognized / date notice received | 2026年2月12日（特別調査委員会の調査報告書を受領） |
| Subject Entity | AIR WATER INC. and the Group |
| Cause | 長年にわたり不正が看過されやすい環境が形成されていたこと。業績目標の達成を最優先する企業文化、トップダウンによる組織マネジメント、経理・管理機能の未整備、内部統制システムの実効性不足、会計リテラシーの低さ、上場企業グループに必要な倫理観の欠如など。 |
| Investigation structure | 特別調査委員会による調査。調査結果を踏まえ、経営改革委員会を中心に社内で議論・検証。今後は代表取締役をトップとする新たな経営改革委員会を中心に取り組む。委員長名・設置日はNot disclosed。 |
| Measures to prevent recurrence | （１）企業風土改革：・コンプライアンスを最重視し、「健全で風通しがよく、正しい行動を促す」企業風土に向けた抜本的改革・適切な業績目標の設定と過度な業績プレッシャーの排除・教育・研修（倫理・会計リテラシー）の抜本強化・内部通報制度の強化。経営トップによる会社改革に向けた覚悟の表明、浸透。組織の役割、管掌とその責任を明確化し、報告プロセスを再構築。経営トップ・マネジメント層のコンプライアンス意識の向上・強化。全グループに向けた経営トップ・マネジメント層によるコンプライアンス最重視の継続的発信、グループ会社従業員との直接対話による意思の共有と従業員のコンプライアンス意識の向上。心理的安全性が確保された組織作りと、誰もが互いを尊重し合い、自由闊達に意見を言える風土の醸成。業績目標策定のプロセスを検証・改善し、過度な業績目標を課さない運用に見直し。業績責任をもつ従業員に対する評価方法の見直し。経営トップ・マネジメント層に対する企業倫理マネジメント研修の定着化。全グループ従業員に対する職業倫理と会計リテラシーに関する継続的教育研修の実施。内部通報制度の運用体制を強化（独立性を担保する社外窓口／社外監査役窓口等を設置）。内部通報制度が組織を守る行為であるという理解を浸透。（２）ガバナンス改革：・取締役会の監督機能の強化・監査役会の監査機能の強化・指名・報酬委員会の役割強化。グループ全体の内部統制上の問題点抽出・把握及び改善に向けたガバナンス体制の再構築。経営トップの重要意思決定に対する監督・牽制。管理部門を管掌し、管理・監督機能強化を推進する取締役の選任。社外独立取締役の増員。将来の機関設計変更について検討。権限分散を意図とした制度及び運用の整備。社外取締役と経営トップとの定期的な意見交換。最高経営委員会、予算会議など執行重要会議への参加。執行役員、その他経営幹部との交流強化による情報収集及び課題把握。取締役会議長への社外取締役の就任（実施済み）。取締役会諮問機関（経営改革委員会、コンプライアンス委員会、リスクマネジメント委員会）の機能強化と取締役の参加。取締役会における意見を具体的にフォローする組織・体制の構築、意見の実効性向上。監査役との定期的な意見交換。リスクベースに基づく監査計画の見直し。監査補助者の配置、拡充と外部の不正・会計専門家の活用。最高経営委員会、予算会議など執行重要会議への出席拡大。役員、主要部署の管理職、子会社代表者等へのヒアリング強化。監査役間で深度のある協議・検討の実施、社外取締役への情報共有と意見交換。重点監査事項からのフレキシブルな変更。報告事項の前提条件、判断根拠、未報告事項の有無等について、十分な検証や質疑を行う運用の徹底。内部監査部門及び監査法人との連携強化。監査役選任基準の明確化と選定プロセスの透明化。取締役選任プロセスの明確化。取締役の評価制度の明確化、結果の透明性強化。責任と役割を明確にした報酬制度の再検討。CEOサクセションプランの全体像の構築と実施。社外取締役、執行取締役の質の向上（研修・教育計画）。（３）経営管理基盤、内部統制の再構築：・管理担当役員、財務担当役員の設置・経理部門を中心とした管理部門の機能強化・グループ全体を俯瞰した内部統制の再構築・内部監査機能の強化。事業部門に対する管理・牽制機能を強化するため財務・経理に精通した担当役員の設置。会計及び開示実務に関する十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。分掌・承認・牽制が整備された業務プロセスの再構築。本社・子会社間の経理部門の連携・対話を充実させ、事業理解に基づく適正な会計処理を実現。経理部門メンバーに対する教育・研修。規程類の整備。業務フローの整備、ならびに運用改善の徹底。上場企業の子会社として適切な会計業務を行うにあたり、十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。業務処理や会計処理に関する現場への教育・研修及び会計リテラシーの向上。在庫及び売上管理等の不適切な会計処理がされうる領域の定期的な妥当性検証とモニタリング。内部監査業務を適切に遂行できる十分な知識・経験を有する人材の配置・増員。モニタリング・監督に資する役割の明確化とその周知徹底。内部監査や内部通報等を通じて顕在化したリスク要因や不備事項の検証・評価、ならびに関連組織への速やかな情報共有。内部監査室メンバーに対する教育・研修。独立的な立場から評価を担う最後の砦としての意識の徹底的な浸透。十分な会計・監査の継続的な研修の実施。監査役、監査法人との連携。（４）全社戦略の見直し（事業ポートフォリオの見直し）：・コアコンピタンスの再定義・事業の選択と集中・グループ会社の適正化・再構築。全事業を再分析し、現状におけるコアコンピタンスを再定義。事業ポートフォリオ改革を推進。事業性のみならずグループ全体のガバナンスの観点からも適正化・再構築を行う。 |
| Directors' and officers' liability | 関係者に対する処分について適切に対応し、処分内容が決定し次第、速やかに公表する。具体的な処分内容はNot disclosed。 |
| Outlook | 代表取締役をトップとする新たな経営改革委員会を中心に、グループ全体の取り組みとして実行プランを明確化したうえで、順次実行に移す。効果を検証し、状況の推移に応じて必要な修正を行い、さらなる追加策の検討も継続する。 |
| Planned follow-up disclosure | 処分内容が決定し次第、速やかに公表する。 |
Items this document does not state (15)
These are items the company does not state in this document. We do not leave them blank, nor fill them in from other sources or by inference.
The reasons the company gives
The company's own explanation, not something inferred from the numbers.特別調査委員会の調査で不適切な会計処理と経営トップ・マネジメント層の関与が判明し、長年にわたり不正が看過されやすい環境が形成されていたと会社が認識したため。