# 中期3ヵ年経営計画による構造改革・成長・組織基盤強化｜バローホールディングス（9956）の変遷

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## 経過

- FY2016 初出 「当社グループは中期３ヵ年経営計画の初年度として、スーパーマーケット事業を中心とする構造改革の推進、成長ドライバーとしてのドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大、持株会社体制への移行に伴う組織基盤の強化に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年計画の初年度として、SM改革、ドラッグストア・HC拡大、持株会社化を主要テーマに掲げている。 (https://komori.app/company/9956/filing/2015-fy)
- FY2017-Q1 再掲 「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケット事業を中心とする構造改革の推進、成長ドライバーとしてのドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大、組織基盤の強化に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の2期目として、前期と同じ構造改革、ドラッグストア・ホームセンターの拡大、組織基盤強化を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2016-q1)
- FY2017-Q2 再掲 「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンスの強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の2期目として、構造改革、成長ドライバー育成、組織基盤強化の3本柱を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2016-q2)
- FY2017-Q3 再掲 「このような状況の下、当社グループは中期３ヵ年経営計画の２期目として、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンスの強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の2期目として、構造改革、成長ドライバー育成、組織基盤強化の3本柱を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2016-q3)
- FY2017 再掲 「また、当社グループは、平成30年３月期を最終年度とする「バローグループ中期３ヵ年経営計画」の実現に取り組んでおります。経営戦略にもある「３つの歯車」を柱に、経営効率の改善を図るとともに、次なる成長への基盤を確立します。」 — 平成30年３月期を最終年度とする中期計画、3つの歯車、経営効率改善と次なる成長基盤の確立を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2016-fy)
- FY2018-Q1 再掲 「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の最終年度に入り、構造改革、成長ドライバー育成、組織基盤強化の3本柱を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2017-q1)
- FY2018-Q2 再掲 「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の最終年度においても、構造改革、成長ドライバー育成、組織基盤強化の3本柱を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2017-q2)
- FY2018-Q3 再掲 「このような状況の下、中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎えた当社グループは、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率的活用を図る「構造改革の推進」、ドラッグストア及びホームセンター事業の業容拡大を目指す「成長ドライバーの育成」、事業会社の成長とガバナンス強化を促す「組織基盤の強化」に取り組んでまいりました。」 — 中期3ヵ年経営計画の最終年度においても、構造改革、成長ドライバー育成、組織基盤強化の3本柱を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2017-q3)
- FY2018 再定義 「従来の店づくりで店舗数を拡大しても企業価値の向上には繋がらないと判断し、平成31年３月期から平成33年３月期までの３ヵ年を対象とする中期３ヵ年経営計画では、店舗が提供すべき価値を再設計するとともに、店舗を支えてきた「しくみ」も改良しながら、次の成長を支える基盤を構築してまいります。」 — 従来の中期計画の最終年度を終え、次期計画では店舗数の量的拡大から商品力を軸とした店舗価値・フォーマットの再設計へ重点を移した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2017-fy)
- FY2019-Q1 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする新中期３ヵ年経営計画をスタートさせました。競争力あるフォーマットへの転換を図るため、スーパーマーケット事業で改装を、ドラッグストア事業ではリロケーションを中心に進める一方、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。」 — 店舗数から商品力への転換を掲げる新中期3ヵ年計画が開始され、SM改装、ドラッグストアのリロケーション、スポーツクラブの出店加速という施策の実行段階に入った。 (https://komori.app/company/9956/filing/2018-q1)
- FY2019-Q2 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする新中期３ヵ年経営計画をスタートさせました。競争力あるフォーマットへの転換を図るため、スーパーマーケット事業で改装を、ドラッグストア事業ではリロケーションを中心に進める一方、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業につきましては、第２四半期にかけて売上の回復が見られたスーパーマーケット事業及びホームセンター事業で売上総利益率の改善が進んだほか、好調な売上が続くドラッグストア事業で経費率が低減し、連結業績の改善に寄与しました。」 — 新中期3ヵ年計画に基づく改装、リロケーション、出店加速を継続し、SM・HCの売上総利益率改善、ドラッグストアの経費率低減による連結業績改善を記載している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2018-q2)
- FY2019-Q3 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画を遂行してまいりました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業は、競争力あるフォーマットへの転換に注力し、スーパーマーケット事業及びホームセンター事業が強化部門を中心に売上総利益率を改善し、好調な売上を維持するドラッグストア事業が経費率を低減させるなど、連結業績の改善に寄与しました。また、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しております。」 — 中期3ヵ年計画の遂行において、SM・HCの売上総利益率改善、ドラッグストアの経費率低減、スポーツクラブの出店加速という具体的な進展を記載している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2018-q3)
- FY2019 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画を遂行してまいりました。店舗収益の改善を課題とする主要３事業は、競争力あるフォーマットへの転換に注力し、既存店改装を進めるスーパーマーケット事業及びホームセンター事業が強化部門を中心に売上総利益率を改善し、好調な売上を維持するドラッグストア事業が経費率を低減させるなど、連結業績の改善に寄与しました。また、新たな成長軸の確立に向けて、スポーツクラブ事業でフィットネスジムの出店を加速しました。」 — 中期3ヵ年計画の通期実績として、主要3事業の粗利益率・経費率改善とスポーツクラブ出店加速を記載し、計画の実行と連結業績改善の進展を示している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2018-fy)
- FY2020-Q1 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では生鮮の強化及び既存店改装を継続し、ドラッグストア事業では立地特性に合わせた売場構成や機能の拡充を進めました。また、ホームセンター事業では、2019年４月１日を効力発生日とする株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との株式交換を通じて同事業を統合し、シナジー創出への取り組みをスタートさせました。」 — 中期3ヵ年経営計画の2期目として、SMの生鮮強化・改装、ドラッグストアの売場・機能拡充に加え、HC事業統合とシナジー創出を開始した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2019-q1)
- FY2020-Q2 前進 「このような状況の下、当社グループは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では生鮮の強化を目的とした既存店改装・リロケーションを実施し、ドラッグストア事業では商圏特性に合わせた商品や機能の拡充を進めました。また、ホームセンター事業では、2019年４月１日を効力発生日とする株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との株式交換を通じて同事業を統合し、シナジー創出への取り組みを本格化させました。」 — 中期計画2期目の重点施策を継続し、SMの改装・リロケーション、ドラッグストアの機能拡充に加え、HC事業統合後のシナジー創出を本格化させた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2019-q2)
- FY2020-Q3 再掲 「２期目を迎えた中期３ヵ年経営計画の進捗につきましては、基本方針「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」に沿って、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。スーパーマーケット事業では既存店改装・リロケーションを行い、ドラッグストア事業では商圏特性に合わせた商品や機能の拡充を進めました。また、株式会社ホームセンターバローとアレンザホールディングス株式会社との間で、2019年４月１日を効力発生日とする株式交換を通じてホームセンター事業を統合し、シナジー創出への取り組みを本格化させました。」 — 中期3ヵ年経営計画の2期目として、商品力を軸とするフォーマット転換、SMの改装・リロケーション、ドラッグストアの商品・機能拡充、HC事業統合後のシナジー創出を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2019-q3)
- FY2020 再掲 「２期目を迎えた中期３ヵ年経営計画の進捗につきましては、基本方針「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」に沿って、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換に注力しました。」 — 中期3ヵ年計画の2期目として、商品力を軸とするフォーマット転換、SMの改装、ドラッグストアの商品・機能拡充、ホームセンター事業統合後のシナジー創出を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2019-fy)
- FY2021-Q1 前進 「このような環境の下、当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の総仕上げとして、商品力の向上と競争力あるフォーマットへの転換を更に進めました。」 — 中期3ヵ年経営計画の総仕上げ段階として、商品力向上と競争力あるフォーマットへの転換をさらに進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2020-q1)
- FY2021-Q2 前進 「このような環境の下、当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年経営計画の総仕上げとして、商品力の向上と競争力あるフォーマットへの転換を更に進めました。」 — 中期3ヵ年経営計画の総仕上げとして、商品力向上と競争力あるフォーマットへの転換を引き続き具体化している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2020-q2)
- FY2021-Q3 再掲 「当社グループでは、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」を基本方針とする中期３ヵ年計画の総仕上げとして、商品力の向上への取り組みと競争力のあるフォーマットへの転換を継続しました。」 — 中期3ヵ年計画の総仕上げとして、商品力向上と競争力あるフォーマットへの転換を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2020-q3)
- FY2021 再定義 「その結果、2030年を見据えた中長期経営方針「バローグループ・ビジョン2030」、「サステナビリティ・ビジョン2030」を定め、その実現に向けて「バローグループ中期３ヵ年経営計画」を策定いたしました。」 — 2021年3月期までの中期3ヵ年計画を終え、「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」から、2030年を見据えたビジョンと新中期3ヵ年計画へ経営計画の枠組みを移行した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2020-fy)
- FY2022-Q1 前進 「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画をスタートさせ、環境・社会課題への取り組みを通じて持続可能な社会を目指しながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」 — コネクト2030を戦略目標とする中期3ヵ年計画が実行段階に入り、製造機能を活かした商品力向上とデスティネーション・ストアへの転換を進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2021-q1)
- FY2022-Q2 前進 「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画に沿って、太陽光発電設備の導入拡大など、持続可能な社会への基盤強化を図りながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」 — コネクト2030の実行において、太陽光発電設備の導入拡大、製造機能を活かした商品力向上、デスティネーション・ストアへの転換を進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2021-q2)
- FY2022-Q3 前進 「このような環境の下、当社グループでは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画に沿って、太陽光発電設備の導入拡大など、持続可能な社会への基盤強化を図りながら、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」 — コネクト2030に沿い、太陽光発電設備の導入拡大、製造機能を活用した商品力向上、デスティネーション・ストアへの転換を継続して進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2021-q3)
- FY2023-Q1 再掲 「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」 — コネクト2030を戦略目標とする中期3ヵ年計画の2期目に入り、商品力向上とデスティネーション・ストアへの転換を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2022-q1)
- FY2023-Q3 前進 「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めるとともに、2022年10月には愛知県名古屋市中川区にスーパーマーケット、ホームセンター及びドラッグストアを同一敷地内に集積したショッピングセンターを新設しました。」 — 中期3ヵ年計画の2期目において、商品力向上とデスティネーション・ストア転換を継続し、2022年10月にはSM・HC・ドラッグストアを集積したショッピングセンターを新設した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2022-q3)
- FY2023 再掲 「当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の２期目を終え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めるとともに、2022年10月には愛知県名古屋市中川区にスーパーマーケット、ホームセンター及びドラッグストアを同一敷地内に集積したショッピングセンターを新設しました。」 — 中期3ヵ年計画の2期目を終えた後も、商品力向上、デスティネーション・ストア転換、複数業態の集積を継続している。 (https://komori.app/company/9956/filing/2022-fy)
- FY2024-Q1 前進 「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換をさらに進めました。」 — コネクト2030の中期3ヵ年経営計画が最終年度に入り、製造機能を活かした商品力向上とデスティネーション・ストアへの転換をさらに進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2023-q1)
- FY2024-Q2 前進 「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度に当たる当年度においては、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。スーパーマーケット事業では、関西エリアへの新規出店や小規模店舗への生鮮部門の更なる強化を目的とした改装を進め、ドラッグストア事業では、回復傾向にあるインバウンドやメイクコスメなどの需要に対して、ヘルス＆ビューティー部門を一層強化するとともに、調剤部門では既存店の調剤併設化を積極的に実施しました。また、ホームセンター事業では、収益基盤の強化に向けてプライベート・ブランド商品の開発に重点的に取り組んだほか、工具資材を専門に扱うプロショップの新規出店や、収益力の高い既存店の全面改装、部門改装を順次実施しました。」 — コネクト2030の中期3ヵ年計画が最終年度に入り、SMの関西出店・改装、ドラッグストアのヘルス＆ビューティー・調剤強化、HCのPB・プロショップ・改装を具体的に進めた。 (https://komori.app/company/9956/filing/2023-q2)
- FY2024-Q3 前進 「このような状況の下、当社グループは、「コネクト2030～商品・顧客・社会を繋ぐ」を戦略目標とする中期３ヵ年経営計画の最終年度を迎え、製造機能を活かした商品力の向上や来店目的を明確にした「デスティネーション・ストア」への転換を進めました。」 — コネクト2030の最終年度において、製造機能を活用した商品力向上とデスティネーション・ストアへの転換を継続した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2023-q3)
- FY2025-H1 引き上げ 「当社グループは１兆円企業へ向けた構造改革と成長し続ける風土づくりの位置づけとして、 『コネクト2030～「商品・顧客・社会を“繋ぐ”」』を戦略目標とする新たな中期３ヵ年経営計画を当期からスタートさせました。この新中期３ヵ年経営計画の下、「成長戦略」、「収益戦略」、「持続性戦略」、「差別化戦略」の４つの戦略を成長ドライバーとして、ホールディングスの機能強化、関西圏への進出等を推進しております。」 — コネクト2030の新たな中期3ヵ年経営計画を開始し、1兆円企業を目指す構造改革・成長方針と、4つの戦略、ホールディングス機能強化、関西圏進出を明示した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2024-h1)
- FY2026-H1 引き上げ 「当中間連結会計期間におけるわが国経済は、雇用・所得環境の底堅さに加え、米国の関税政策の影響が限定的と見なされたこともあり、企業業績は総じて堅調に推移しました。一方で、円安の進行やエネルギー価格の上昇などにより物価高が続き、実質所得の伸び悩みを背景に、個人消費には依然として不透明感が残る状況となっております。」 — 新中期3ヵ年計画の下で、2028年3月期の営業収益1兆円達成に向け、関西圏売上高目標を1,000億円へ引き上げ、積極出店と機能会社の新工場設立を進めている。 (https://komori.app/company/9956/filing/2025-h1)
- 2026-05-13 引き上げ 「2027年３月期は営業収益１兆円、さらにその先の１兆５千億円、ＳＭグループ単独で１兆円に向けての土台作りと捉えております。」 — 従来の2028年3月期営業収益1兆円目標に加え、その先のグループ1兆5千億円、SMグループ単独1兆円を新たな成長水準として示した。 (https://komori.app/company/9956/disclosure/20260512526532)
- 2026-05-13 前進 「・デスティネーションストアの推進、関東圏への出店拡大
・新工場設立など製造基盤の強化」 — 関東圏への出店拡大と新工場設立を、資本収益性・利益成長の改善に向けたセグメント別施策として具体化している。 (https://komori.app/company/9956/disclosure/20260512526653)
- 2026-06-03 再掲 「当社グループは、2021年５月12日、2030年を見据えた中長期経営方針「バローグループ・ビジョン2030」、「サステナビリティ・ビジョン2030」を定め、その実現に向けて新たに「バローグループ中期３ヵ年経営計画」を策定いたしました。」 — 2030年を見据えた中長期方針と中期経営計画の枠組みを再掲している。 (https://komori.app/company/9956/disclosure/20260602560598)
- FY2026 達成 「中期経営計画の最終年度となる2027年３月期の定量目標（営業収益9,100億円、営業利益272億円、経常利益300億円、親会社株主に帰属する当期純利益140億円）も１年前倒しで達成しました。今後は中長期定量目標の達成を目指します。」 — 2025年３月期からの中期３ヵ年経営計画について、2027年３月期の営業収益・利益等の最終年度目標を1年前倒しで達成したと記載し、長期目標へ軸足を移した。 (https://komori.app/company/9956/filing/2025-fy)
- 2026-06-30 前進 「本資金調達により、店舗網の拡大と供給体制の強化を一体的に進め、商品力の向上と収益基盤の強化を実現してまいります。あわせて自己資本の拡充により財務基盤の安定性を高めることで、成長投資を継続的かつ機動的に実行し、当社グループの中長期的な企業価値向上を目指します。」 — 新株式発行による調達資金を、複数事業の新規出店、食品工場及び店舗設備への投資に充当し、成長投資と財務基盤強化を具体化した。 (https://komori.app/company/9956/disclosure/20260630584764)
- 2026-08-07 再掲 「2027年３月期連結業績予想につきましては、2026年５月13日に公表した「2026年３月期決算短信〔日本基準〕（連結）」に記載の通期業績予想から変更はございません。」 — 新中期計画に対応する2027年3月期の営業収益1兆円を含む通期業績予想を据え置いた。 (https://komori.app/company/9956/disclosure/20260806513605)