# 人材・組織基盤の強化｜千葉興業銀行（8337）の変遷

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## 経過

- FY2016 初出 「お客さまを第一に考える“コンサルティング考動の実践”をコア戦略とし、その達成に向け「営業基盤強化」「人材・組織基盤強化」を中心とした重点課題に、全行一丸となり取組んでまいります。」 — コンサルティング型営業を支える組織・人材面の強化を重点課題としている。 (https://komori.app/company/8337/filing/2015-fy)
- FY2017 再掲 「営業本部体制による戦略展開のスピードアップ、コンサルティングのためのサポート強化やコンサルティング人材の育成、外部専門機関との連携を引き続き実施してまいります。」 — 人材・組織基盤強化について、営業本部体制、サポート強化、人材育成、外部専門機関との連携を継続施策として記載している。 (https://komori.app/company/8337/filing/2016-fy)
- FY2018 再掲 「営業本部体制による戦略展開のスピードアップ、コンサルティングのためのサポート強化やコンサルティング人材の育成、外部専門機関との連携を引き続き実施してまいります。」 — 営業本部体制、サポート強化、人材育成、外部専門機関との連携を継続施策としている。 (https://komori.app/company/8337/filing/2017-fy)
- FY2022 再掲 「長期経営戦略「“CKBコミュニティ”の確立」に向けて『組織』『営業』『経営』の３つの基盤を構築するステージと位置付けました。」 — 人材・組織基盤の強化を含む組織基盤の構築を、新中期経営計画の3年間の課題として継続している。 (https://komori.app/company/8337/filing/2021-fy)
- FY2025 前進 「2025年度より開始する新たな中期経営計画の中で刷新し、従業員が一人ひとり保有する専門能力（コアコンピテンシー）・適性を尊重し、その発揮を最大限促すことで、少数精鋭を可能とする組織構築を検討しております。」 — 人事制度の刷新、5つの職務Type別研修・配置、専門能力を生かす組織構築を新たに具体化した。FY2024の総合エンゲージメントスコアは70.1ポイント、女性役付行員比率は37.0％と開示している。 (https://komori.app/company/8337/filing/2024-fy)
- FY2026-H1 再定義 「信頼と尊重の精神に則り、両行での協働、経営資源の共有、知識・経験・ノウハウの共有による人材育成を通じて、両行のプロフェッショナル人材の確保に留まらず、従業員に対して新たな成長の機会を創出し、従業員一人ひとりが最大限に能力を発揮し、自分らしく輝くことができる体制を構築してまいります。」 — 人材・組織基盤の強化を、従来の行内施策に加えて、経営統合を前提とした両行の人材・知識・経営資源の共有と人材育成の枠組みへ再整理している。 (https://komori.app/company/8337/filing/2025-h1)
- 2026-05-29 前進 「知識・スキルを一方的に教えるティーチングが中心だった従来のマネジメントから脱却し、コーチングや対話を通じて個々の考えや可能性を引き出すアプローチへと進化させることで」 — 人材・組織基盤の強化について、ピープルマネジメント、コーチング、対話を軸とする具体的な運営方法を示している。 (https://komori.app/company/8337/disclosure/20260528552017)
- FY2026 前進 「従業員一人ひとりが最大限の能力を発揮できる環境を整えることが、全体のパフォーマンス向上に寄与し、価値ある成果創出につながると考え、現中期経営計画において人事制度の刷新を行い、2026年度より本格運用いたします。」 — コアコンピテンシー発揮型人事制度を2026年度から本格運用し、5つの職務Type別研修、トレーニー制度、ポスト公募、職務Typeとの一致率70％以上（FY2027）の目標を具体化した。FY2025の一致率は69.6％。 (https://komori.app/company/8337/filing/2025-fy)