# 純粋持株会社体制への移行｜ゼビオホールディングス（8281）の変遷

Source: Komori (komori.app) — https://komori.app/company/8281/threads/c8c78b26065e
企業ページ: https://komori.app/company/8281

## 経過

- FY2016 初出 「平成27年10月に移行した純粋持株会社体制のもと、これまで以上にグループシナジーを発揮し、各社が有する能力をさらに高めていく土壌が構築されてきております。」 — 平成27年10月1日の移行を、グループシナジーと各社能力向上の基盤として説明。 (https://komori.app/company/8281/filing/2015-fy)
- FY2017-Q1 前進 「このような状況下、当社グループは、コア事業であるスポーツ小売業に従事する中核会社３社と、側面・後方支援を行う機能中核会社３社が一丸となって、グループシナジー最大化に向けた改革を推進いたしました。また、早期のグループシナジー発揮と効果の最大化を目的として、グループプラットフォーム整備に向けた取り組みを引き続き推進してまいりました。」 — 持株会社体制を、6社一体の改革とグループプラットフォーム整備へと具体的に運用。 (https://komori.app/company/8281/filing/2016-q1)
- FY2017-Q2 その他 「ホールディングス化を機に、グループ組織のセグメント化を進めていくなか、より効率的な運営を実現するための選択肢として、セグメント内企業の統廃合について検討を進めております。また、組織の最適化に向けたアクションにも継続的に取り組んでおり、日々変化するニーズを迅速に掴み、行動に移すことを可能とする企業体の形成に尽力しております。」 — 持株会社体制の運用が、グループ組織のセグメント化、セグメント内企業の統廃合検討、組織最適化へ具体化。 (https://komori.app/company/8281/filing/2016-q2)
- FY2017-Q3 その他 「組織運営への取り組みとしましては、グループ組織のセグメント化を推進する中、ガバナンスが効いたより効率的な運営を実現するため、グループ内企業の統廃合に向けた検討を、引き続き進めております。また、全体最適を意識したリソースの再配分やグループ内プラットフォームの更なる共通化、標準化など、将来のマーケットを見据えた変革についても、積極的に検討を行っております」 — 従来のセグメント化・企業統廃合の検討に加え、リソース再配分、グループ内プラットフォームの共通化・標準化まで組織変革の検討範囲を広げた。 (https://komori.app/company/8281/filing/2016-q3)
- FY2017 前進 「株式会社ネクサスは、平成29年４月１日をもってスポーツ小売事業を株式会社ヴィクトリアに吸収分割のうえ、当社を存続会社とする吸収合併により平成29年５月１日消滅しております。」 — グループ内企業の統廃合について、ネクサスの事業移管と吸収合併・消滅という具体的な進展を記載した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2016-fy)
- FY2018-Q3 前進 「このような状況下、当社グループは、地方における地域MDの活性化や首都圏店舗の運営会社移管が奏功し、業績が復調いたしました。」 — 持株会社体制下の組織運営に関して、首都圏店舗の運営会社移管という具体的な組織施策が奏功したと記載した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2017-q3)
- FY2019-Q2 前進 「ゼビオグループは、現業の堅実な成長を下支えする生産性の更なる向上と全体最適を意識した業務効率化の推進を企図した組織体制の再構築に取り組みました。また、スポーツ周辺事業との融合によって得られる新たな価値をお客様に提供することが、私たちに求められる社会的役割と認識し、将来価値創造の源泉であるスポーツコングロマリット構想の拡大と深耕を目的とした、グループが有するアセットの再編にも着手いたしました。」 — 組織体制の再構築に取り組むとともに、スポーツコングロマリット構想の拡大・深耕に向けてグループ資産の再編にも着手した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2018-q2)
- FY2019 再定義 「2020年3月期は①選択と集中によるグループ内リソースの最大活用 ②時流より変化する地域ニーズに応え続けられる店舗基盤の構築 ③デジタル戦略の強化 に重点をおいて取り組み」 — 持株会社体制下の組織最適化・リソース再配分の方向性を、選択と集中、地域店舗基盤、デジタル戦略の3重点施策として整理した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2018-fy)
- FY2020 再掲 「当社は2015年10月１日より純粋持株会社体制に移行しました。持株会社の傘下には、６社の中核子会社（グループ内子会社群を機能別にグルーピングしたチームのヘッドクォーターとしてチーム内のその他子会社に関する管理責任と権限を有する）を配置し、グループシナジーの醸成とグループガバナンスの強化を果たす体制を採用しております。」 — 2015年の純粋持株会社体制と、6社の中核子会社を軸とするグループシナジー・ガバナンス体制を再確認した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2019-fy)
- FY2021 再掲 「当社は2015年10月１日より純粋持株会社体制に移行しました。持株会社の傘下には、６社の中核子会社（グループ内子会社群を機能別にグルーピングしたチームのヘッドクォーターとしてチーム内のその他子会社に関する管理責任と権限を有する）を配置し、グループシナジーの醸成とグループガバナンスの強化を果たす体制を採用しております。」 — 純粋持株会社体制、6社の中核子会社、グループシナジー・ガバナンスを軸とする体制を再確認した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2020-fy)
- FY2025 再掲 「持株会社の傘下には、６社の中核子会社（グループ内子会社群を機能別にグルーピングしたチームのヘッドクォーターとしてチーム内のその他子会社に関する管理責任と権限を有する）を配置し、グループシナジーの醸成とグループガバナンスの強化を果たす体制を採用しております。」 — 純粋持株会社と6社の中核子会社を軸とするグループシナジー・ガバナンス体制を再確認した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2024-fy)
- 2026-06-02 前進 「また、同時に「経営構造改革の締め括りの年」として、事業戦略の方向性とキャッシュアロケーションを再定義し、当該事業年度中にグループ内での機能と人材の集約や事業インフラ統合に区切りを付け、事業軸と機能軸の双方からグループ経営を推進する体制のもと、以下の施策に重点的に取り組んでまいります。」 — 経営構造改革を「締め括りの年」とし、機能・人材の集約と事業インフラ統合に当該年度中の区切りを示した。 (https://komori.app/company/8281/disclosure/20260601557994)
- FY2026 前進 「また、2026年４月１日付で経営執行体制及び意思決定プロセスの再構築を実施し、グループ経営会議を中核とする経営執行体制を整備しております。」 — 純粋持株会社体制の運用について、2026年4月1日付で経営執行体制・意思決定プロセスを再構築し、グループ経営会議を中核機関として整備した。 (https://komori.app/company/8281/filing/2025-fy)