# 複数本の収益の柱の構築と人・資金の動的な組替え｜三菱商事（8058）の変遷

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## 経過

- FY2017 初出 「新たに導入した仕組みにより、「事業経営」への更なるシフトを進めつつ、規模感のある成長を会社が後押しすることで、複数本の「収益の柱」を構築していきます。」 — 現時点で期待できる事業や次の柱候補に対し、「ヒト」と「資金」をダイナミックに組み替え、規模感のある収益の柱へ育てる将来像を初めて独立したテーマとして示している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2016-fy)
- FY2018-Q1 再掲 「新たに導入した仕組みにより、「事業経営」への更なるシフトを進めつつ、規模感のある成長を会社が後押しすることで、複数本の「収益の柱」を構築していきます。」 — 事業経営へのシフトと全社による成長支援を通じ、複数本の収益の柱を構築する将来像を再掲している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2017-q1)
- FY2018-Q3 再掲 「新たに導入した仕組みにより、「事業経営」への更なるシフトを進めつつ、規模感のある成長を会社が後押しすることで、複数本の「収益の柱」を構築していきます。現時点で「柱」として期待できる事業に加え、次の「柱」候補となる事業も三菱商事の事業群の中には多く存在しており、「ヒト」と「資金」をダイナミックに組み替え、規模感のある「収益の柱」に育てていきます。」 — 事業経営へのシフトと全社による人・資金の組替えを通じ、複数本の収益の柱を構築する将来像を再掲している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2017-q3)
- FY2018 再定義 「全産業を俯瞰できる総合力を活かして「成長の芽」を発掘、これを「成長の柱」へと育成し、既に自立したコア事業は「収益の柱」というように、事業の成長をステージごとに管理していきます。事業ステージに応じて経営資源の投入量や権限委譲などを柔軟に変え、成長を優先した経営の仕組みへと進化させていきます。」 — 複数の収益の柱を構築する考えを、成長の芽・成長の柱・収益の柱という事業ステージ管理と、ステージに応じた資源投入・権限委譲の仕組みとして整理している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2017-fy)
- FY2019-Q1 再掲 「全産業を俯瞰できる総合力を活かして「成長の芽」を発掘、これを「成長の柱」へと育成し、既に自立したコア事業は「収益の柱」というように、事業の成長をステージごとに管理していきます。事業ステージに応じて経営資源の投入量や権限委譲などを柔軟に変え、成長を優先した経営の仕組みへと進化させていきます。」 — 成長の芽・成長の柱・収益の柱という事業ステージ管理と、ステージに応じた経営資源投入・権限委譲の仕組みを継続している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2018-q1)
- FY2019-Q3 再掲 「「成長の芽」を発掘し、これを「成長の柱」へ育て、事業価値を向上し「収益の柱」へと成長させていく。そして三菱商事による事業価値向上にどうしても限界が生じる場合は、入替えも含め抜本的に見直す。三菱商事に内在するこの一連のサイクルを、事業ポートフォリオの観点も加えながら、従来以上に徹底して運用していきます。」 — 成長の芽、成長の柱、収益の柱という段階管理と、事業価値向上に限界がある場合の入替えを含む見直しのサイクルを継続している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2018-q3)
- FY2019 前進 「収益の柱として自立可能な事業はグループとして独立させ、一方、業界での立ち位置の再定義により新たな展開が考えうる事業を統合するという考え方の下、当連結会計年度までの7グループ体制を、翌連結会計年度から10グループ体制へと改編します。」 — 成長の芽・成長の柱・収益の柱という段階管理を、事業の独立・統合を伴う7グループから10グループへの組織改編に具体化している。 (https://komori.app/company/8058/filing/2018-fy)
- FY2020-Q1 達成 「なお、連結会社は、当連結会計年度において、10グループ体制へと改編しており、前連結累計期間のセグメント情報も組替再表示を行っています。」 — 複数の収益の柱を構築する経営体制に関連して、前年度に計画された10グループ体制への改編が当連結会計年度に実施された。 (https://komori.app/company/8058/filing/2019-q1)
- FY2024 再定義 「事業戦略・テーマに沿って最適な推進体制を再構築し、よりスケールのあるMCSVを創出することを狙いとして、当連結会計年度までの「営業10グループ＋2部門（産業DX部門・次世代エネルギー部門）」体制を、翌連結会計年度から「営業8グループ」体制へと改編します。」 — 従来の10グループ・2部門体制を、営業8グループ体制へ改編することで、事業戦略・テーマに沿った推進体制とMC Shared Value創出の枠組みを再整理した。 (https://komori.app/company/8058/filing/2023-fy)
- FY2025 再定義 「従来の循環型成長モデルを「Enhance（磨く）」「Reshape（変革する）」「Create（創る）」に再定義し、当社の競争優位性である総合力と、それぞれを強化する施策の掛け合わせにより、中長期的な成長を実現します。」 — 成長の芽・成長の柱・収益の柱という従来の循環型成長モデルを、Enhance・Reshape・Createの3類型による価値創造メカニズムへ再整理した。 (https://komori.app/company/8058/filing/2024-fy)
- 2026-05-20 再定義 「従来の循環型成長モデルを「磨く（Enhance）」「変革する（Reshape）」「創る（Create）」に再定義し、当社の競争優位性である総合力と、それぞれを強化する施策の掛け合わせにより、中長期的な成長を実現します。」 — 経営戦略2027の価値創造メカニズムについて、従来の循環型成長モデルをE・R・Cの3類型へ再定義したことを再掲している。 (https://komori.app/company/8058/disclosure/20260519541437)
- FY2026 再掲 「当連結会計年度は成長性と効率性の同時実現に向け、「磨く」・「変革する」・「創る」の各取組みが着実に進捗しました。」 — 経営戦略2027の価値創造メカニズムである「磨く」・「変革する」・「創る」を、翌年度も投資規律を保ちながら加速する方針を再確認した。 (https://komori.app/company/8058/filing/2025-fy)