# 造船をコア、陸上・レジャー・サービスを第2のコアとする二本柱の成長｜サノヤスホールディングス（7022）の変遷 Source: Komori (komori.app) — https://komori.app/company/7022/threads/152b798e3e6a 企業ページ: https://komori.app/company/7022 ## 経過 - FY2016 初出 「当社を取り巻く環境も厳しい状況が続くことが見込まれます。このような環境の下、当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー・サービス事業）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていく」 — 造船と多角化事業を二つのコアと位置付け、バランスのとれた成長を企業価値向上の枠組みとしている。 (https://komori.app/company/7022/filing/2015-fy) - FY2017-Q1 再掲 「造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー事業）を「第２のコア事業」と位置付け」 — 造船と陸上・レジャーを二つのコア事業とする位置付けを継続している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2016-q1) - FY2017-Q2 再掲 「当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー事業）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていく」 — 造船と陸上・レジャーを二つのコア事業とし、体質強化と環境変化への柔軟な対応を通じてバランスのとれた成長を目指す枠組みを再掲している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2016-q2) - FY2017-Q3 再掲 「このような環境の下、当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー事業）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていくため、「高い技術力」「強い現場力」「コスト競争力」「不断の経営革新」「人財重視経営」を基軸とする諸施策を推し進め、将来に亘って成長を続け、収益力を高める基盤づくりに取り組んでおります。」 — 造船をコア、陸上・レジャーを第2のコアとし、五つの経営軸を通じて両事業のバランスある成長を目指す枠組みを再掲している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2016-q3) - FY2017 再掲 「このような環境の下、当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていくため、「高い技術力」「強い現場力」「コスト競争力」「不断の経営革新」「人財重視経営」を基軸とする諸施策を推し進め、将来に亘って成長を続け、収益力を高める基盤づくりに取り組んでおります。」 — 造船と陸上・レジャーを二つのコアとし、五つの経営軸を通じてバランスある成長を目指す枠組みを継続している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2016-fy) - FY2018-Q1 再掲 「このような環境の下、当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー事業）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていくため、「高い技術力」「強い現場力」「コスト競争力」「不断の経営革新」「人財重視経営」を基軸とする諸施策を推し進め、将来に亘って成長を続け、収益力を高める基盤づくりに取り組んでおります。」 — 造船と陸上・レジャーを二つのコアとし、体質強化と五つの経営軸を通じてバランスある成長を目指す枠組みを再掲している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2017-q1) - FY2018-Q2 再掲 「このような環境の下、当社は、グループの原点である造船業を「コア事業」、造船業以外の様々な多角化事業（陸上・レジャー事業）を「第２のコア事業」と位置付け、体質を強化し、環境の変化に柔軟に対応しながら、この二つの事業のバランスのとれた成長を通じて企業価値を持続的に高めていくため、「高い技術力」「強い現場力」「コスト競争力」「不断の経営革新」「人財重視経営」を基軸とする諸施策を推し進め、将来に亘って成長を続け、収益力を高める基盤づくりに取り組んでおります。」 — 造船をコア、陸上・レジャーを第2のコアとし、五つの経営軸を通じて両事業のバランスある成長を目指す枠組みを継続している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2017-q2) - FY2018-Q3 引き上げ 「当社は陸上事業とレジャー事業をそれぞれ営む子会社グループを統合し、Ｍ＆Ｔグループ（Machinery & Technology Group、以下「Ｍ＆ＴＧ」という。）として再編するとともに、同グループを統括・支援する会社として「サノヤスＭＴＧ株式会社」（以下「ＳＭＴＧ」という。）を設立することにより、“第二のコアビジネス”の一層の強化を図っていく。」 — 第二のコアビジネスを単に位置付けるだけでなく、陸上・レジャー事業を統合したＭ＆Ｔグループと統括・支援会社を設け、技術開発、新製品開発、ＩＴ・システム導入、生産・販売・管理の全ての面で強化・拡充する計画を示した。 (https://komori.app/company/7022/filing/2017-q3) - FY2019-Q1 前進 「これまで陸上事業及びレジャー事業を当社グループの「第二のコアビジネス」として位置付け、事業の多角化に取り組んできたが、これを一層強化することがグループ全体の経営安定化のための喫緊の課題と考え、陸上事業・レジャー事業を営む２つの事業会社グループを2018年４月２日に統合し、Ｍ＆Ｔグループ（Machinery & Technology Group）として再編するとともに、同グループを統括・支援する会社としてサノヤスＭＴＧ㈱を同日設立した。続いて６月の定時株主総会においてＭ＆Ｔグループ各社の株式をサノヤスＭＴＧ㈱に移転させる「吸収分割契約」について承認を得、７月２日をもって効力が発生した。」 — 第二のコアビジネスの強化を経営安定化の喫緊の課題と明示し、陸上・レジャー事業会社の統合、Ｍ＆Ｔグループ再編、統括・支援会社の設立、吸収分割の効力発生まで具体化した。 (https://komori.app/company/7022/filing/2018-q1) - FY2019-Q3 前進 「これまで陸上事業及びレジャー事業を当社グループの「第二のコアビジネス」として位置付け、事業の多角化に取り組んで来たが、これを一層強化することがグループ全体の経営安定化のための喫緊の課題と考え、陸上事業・レジャー事業を営む２つの事業会社グループを2018年４月２日に統合し、Ｍ＆Ｔグループ（Machinery&Technology Group）として再編するとともに、同グループを統括・支援する会社としてサノヤスＭＴＧ㈱を同日設立した。続いて、６月の定時株主総会においてＭ＆Ｔグループ各社の株式をサノヤスＭＴＧ㈱に移転させる「吸収分割契約」について承認を得、７月２日をもって効力が発生した。また、2018年10月31日に、Ｍ＆Ｔグループに属する子会社の内、産業機械製造を主業とし、メンテナンス等のサービスに注力するサノヤス・エンジニアリング㈱と㈱大鋳、サノヤス建機㈱の３社を統合し、新会社を機能別組織に再編することにより、経営の効率化や人財の最適配置の一層の推進を図るとともに、既存工場の共同利用によりシナジーを追求する等、事業構造を強化・拡充することを決議した。」 — Ｍ＆Ｔグループの統合・統括体制を実施したうえで、産業機械関連３社の統合、機能別組織への再編、既存工場の共同利用によるシナジー追求へ取り組みを広げた。 (https://komori.app/company/7022/filing/2018-q3) - FY2020-Q1 再掲 「Ｍ＆Ｔ事業は、当社グループの「第二のコアビジネス」として位置付け、事業の多角化に取り組んで来たが、これを一層強化することがグループ全体の経営安定化のための喫緊の課題と考え、グループ内での再編を進めた。」 — Ｍ＆Ｔ事業を第二のコアビジネスとして強化し、グループ内再編を通じて経営安定化を図る位置付けを継続している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2019-q1) - FY2020-Q2 再掲 「Ｍ＆Ｔ事業は、当社グループの「第二のコアビジネス」として位置付け、事業の多角化に取り組んで来たが、これを一層強化することがグループ全体の経営安定化のための喫緊の課題と考え、グループ内での再編を進めた。」 — Ｍ＆Ｔ事業を第二のコアビジネスとして強化し、グループ内再編を通じて経営安定化を図る位置付けを継続している。 (https://komori.app/company/7022/filing/2019-q2) - FY2020-Q3 前進 「第３に、2019年12月12日に、動力制御盤・分電盤・配電盤等のメーカーであるハピネスデンキ㈱の全株式取得及び子会社化を決議し、2020年１月６日付で完全子会社化した。」 — 第二のコアビジネスであるＭ＆Ｔ事業について、ハピネスデンキ㈱の全株式取得・完全子会社化により事業基盤を拡大した。 (https://komori.app/company/7022/filing/2019-q3) - FY2021-Q1 前進 「Ｍ＆Ｔ事業は、当社グループの「第二のコアビジネス」と位置付け、事業の多角化に加えて、各事業会社の経営基盤強化によるグループ経営の安定化が重要との視点から、グループ内での組織再編を順次進めている。2020年４月１日には、2019年４月にサノヤス・エンジニアリング㈱と㈱大鋳を合併させた新会社に、さらに建設工事用エレベーターの販売・レンタルを主業とするサノヤス建機㈱を追加統合し、経営規模の拡大と機能別組織の充実を実現した。今後は、組織統合により創出した人財の戦略分野へのシフトや開発投資の拡充、既存工場の共同利用等、一層のシナジーを追求する予定である」 — Ｍ＆Ｔ事業を第二のコアビジネスとする位置付けを維持しつつ、サノヤス建機㈱の追加統合を実施し、組織統合後の人財配置、開発投資、工場共同利用によるシナジー追求へ進んだ。 (https://komori.app/company/7022/filing/2020-q1) - FY2021-Q2 再定義 「当社は、予てから斯かる状況の長期化を予測し、作業船やフェリー等の一般商船以外の建造、舶用ガスタンク製造、船舶修繕工事の受注に注力するとともに、産業用・建設用機械装置や遊園地施設等の製造・建設・販売を営む Ｍ＆Ｔ（Machinery & Technology）事業の拡充・強化に努めてきた。」 — 造船をコア、M&Tを第二のコアとする二本柱の強化を進めてきた経緯を示しつつ、造船事業の譲渡を決定したため、従来の二本柱の成長構想は事業ポートフォリオ再編へと位置付けが変わった。 (https://komori.app/company/7022/filing/2020-q2) - FY2021-Q3 再定義 「特に、従来以上に「グループとしての総合力発揮」「技術革新やノウハウ蓄積による商品・サービスの差別化・高付加価値化」「新規事業の開発や取込による成長志向」を重視した企業づくりに向けて邁進する。」 — 造船をコア、Ｍ＆Ｔを第二のコアとする従来の二本柱から、造船事業譲渡後のＭ＆Ｔ事業における総合力、技術革新・高付加価値化、新規事業による成長を重視する企業づくりへと重点が移っている。 (https://komori.app/company/7022/filing/2020-q3) - FY2021 再定義 「このように、従来から標榜してきた「二つのコアビジネス」体制ではあるが、今般、経営環境の変化を踏まえて、その体制を大きく見直し、造船事業を外して従来のＭ＆Ｔ事業主体とする事業ポートフォリオとした。」 — 造船をコア、Ｍ＆Ｔを第二のコアとする従来の二本柱から、Ｍ＆Ｔ事業主体の体制へ成長戦略の前提を変更した。 (https://komori.app/company/7022/filing/2020-fy)