# 事業・研究開発・マーケティングを含むグローバル組織の最適化｜富士通（6702）の変遷

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## 経過

- FY2019-Q2 初出 「各リージョンにおいて、事業部門や研究開発部門、マーケティング部門の戦略的な配置、また、適材適所な人員配置など、グローバルな組織の最適化に取り組むことにより、世界中のお客様に価値あるサービスをスピーディに提供する枠組みを整備してまいります。」 — 各リージョンに事業、研究開発、マーケティング機能を戦略的に配置し、人員配置も含めてグローバル組織を最適化する枠組みを新たに示した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2018-q2)
- FY2019-Q3 再掲 「各リージョンにおいて、事業部門や研究開発部門、マーケティング部門の戦略的な配置、また、適材適所な人員配置など、グローバルな組織の最適化に取り組むことにより、世界中のお客様に価値あるサービスをスピーディに提供する枠組みを整備してまいります。」 — グローバル組織の最適化について、各リージョンへの事業・研究開発・マーケティング機能及び人員の配置方針が再掲されている。 (https://komori.app/company/6702/filing/2018-q3)
- FY2020-Q2 前進 「海外ビジネスについては、成長軌道に載せるためのビジネスモデル変革に引き続き取り組んでおり、特に欧州は、NWE（Northern & Western Europe）およびCEE（Central & Eastern Europe）の2リージョンに分け、それぞれに責任者を置いて機動的にビジネスを展開してまいります。」 — グローバル組織最適化の具体策として、欧州をNWE・CEEの2リージョンに分け、それぞれに責任者を置く体制を示した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2019-q2)
- FY2020-Q3 再掲 「海外ビジネスについては、成長軌道に載せるためのビジネスモデル変革に引き続き取り組んでおり、特に欧州は、NWE（Northern & Western Europe）およびCEE（Central & Eastern Europe）の2リージョンに分け、それぞれに責任者を置いて機動的にビジネスを展開してまいります。」 — グローバル組織最適化の具体策として、欧州をNWE・CEEの2リージョンに分け、それぞれに責任者を置く方針が再掲されている。 (https://komori.app/company/6702/filing/2019-q3)
- FY2020 前進 「収益性の改善が課題となっている海外のインフラサービスビジネスにおいては、効率的なデリバリーを行うため、GDCを核に欧州のサービスデリバリー体制を一本化しました。」 — 海外インフラサービスの収益性改善に向け、GDCを核として欧州のサービスデリバリー体制を一本化した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2019-fy)
- FY2021-Q2 前進 「グローバルで着実に戦略を実行する体制を整えるため、日本を含めた6リージョン体制にフォーメーションを刷新しました。」 — グローバル組織最適化について、日本を含めた6リージョン体制への刷新を実施した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2020-q2)
- FY2021-Q3 再掲 「グローバルで着実に戦略を実行する体制を整えるため、日本を含めた6リージョン体制にフォーメーションを刷新しました。」 — グローバル組織最適化について、日本を含む6リージョン体制への刷新が再確認されている。 (https://komori.app/company/6702/filing/2020-q3)
- FY2021 前進 「さらに、各リージョンにおいても構造改革を推進しました。欧州ではドイツ・アウクスブルク工場の閉鎖を含むプロダクト生産体制の見直しや低採算国からの撤退を完了しました。Americasリージョンではビジネス体制を含めた全体の構造改革に着手しました。」 — グローバル組織最適化について、欧州改革を完了するとともに、Americasで全体構造改革に着手し、Oceania・Asiaでも地域特性に応じた体制・オファリング強化を進めた。 (https://komori.app/company/6702/filing/2020-fy)
- FY2022 前進 「Americasは19%増加しました。プロダクトビジネスから撤退し、サービスビジネスに集中する構造改革は一旦の区切りを迎え、サービスビジネスは、着実に成長し始めています。」 — Americasではプロダクトビジネスからの撤退とサービス集中の構造改革が一旦の区切りを迎え、受注が19％増加しサービスビジネスが成長し始めた。 (https://komori.app/company/6702/filing/2021-fy)
- FY2023-Q1 前進 「グローバルでの機動性をより高めていくため、2022年4月にリージョンの再編を行い、欧州の2リージョンを統合したEuropeリージョン、アジアとオセアニアを一体化したAsia Pacificリージョン、そしてAmericasリージョン、Japanリージョンの合計4リージョン体制としました。グローバルで市場を推進していくため、事業責任者のグローバルワイドでの最適配置にも着手しており、欧州にソリューションビジネス、北米にネットワークビジネスの責任者を配置しました。」 — グローバル組織最適化について、4リージョン体制への再編と、欧州・北米への事業責任者の配置を実施した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2022-q1)
- FY2023-Q2 再掲 「グローバルで市場を推進していくため、事業責任者のグローバルワイドでの最適配置にも着手しており、欧州にソリューションビジネス、北米にネットワークビジネスの責任者を配置しました。引き続き、市場性を見ながら最適な配置を行ってまいります。」 — 4リージョン体制のもと、欧州にソリューションビジネス、北米にネットワークビジネスの責任者を配置するグローバル組織最適化が再確認されている。 (https://komori.app/company/6702/filing/2022-q2)
- FY2025 前進 「Asia Pacificリージョンは、より採算性の高いビジネス及び地域にフォーカスしていくため、構造改革に着手しております。その一環として、2025年4月より、リージョンではなく、各国ごとの体制へと変更しております。」 — グローバル組織最適化について、Asia Pacificをリージョン単位から各国単位の体制へ変更し、採算性の高い事業・地域への集中を進めた。 (https://komori.app/company/6702/filing/2024-fy)
- 2026-04-28 初出 「より深く業種・業務を理解、フォーカス → 業種軸のマネジメントを強化」 — サービスソリューションのサブセグメントを業種別のエンタープライズとパブリックへ変更し、業種・業務への理解を軸とするマネジメントを新たに示した。 (https://komori.app/company/6702/disclosure/20260428512997)
- 2026-04-28 前進 「社会課題、業種・業務課題を起点とする事業モデルへと成長」 — サービスソリューションの業種軸マネジメントを、社会課題・業種・業務課題を起点とする事業モデルへの成長として具体化した。 (https://komori.app/company/6702/disclosure/20260428513543)
- 2026-05-28 前進 「グローバル全体で「リージョン軸」から「業種軸」のマネジメントへ転換」 — 2026年4月28日に示した業種軸マネジメントを、グローバル全体の意思決定をリージョン軸から業種軸へ転換する組織運営として明確化した。 (https://komori.app/company/6702/disclosure/20260528552439)
- FY2026 再定義 「また、これまでのリージョンごとのマネジメントから、業種軸でのマネジメントにシフトしてまいります。」 — グローバル組織の最適化について、地域軸のマネジメントから業種軸へ移行し、業種・業務理解を基礎にグローバルで課題解決を展開する方向へ整理し直した。 (https://komori.app/company/6702/filing/2025-fy)
- 2026-07-30 再掲 「当社は、お客様の業種・業務に対する深い理解に基づいてサービスの提供および実装を行うため、各地域において、グローバルに業種軸でサービスを展開し、「エンタープライズ」（自動車、製造、流通・小売 他）および「パブリック」（官公庁・自治体、防衛、金融、ヘルスケア 他）により構成されています。」 — サービスソリューションをエンタープライズとパブリックで構成し、グローバルに業種軸で展開する運営を、セグメント情報で再確認している。 (https://komori.app/company/6702/disclosure/20260730502924)