# CSRとステークホルダーとの持続的関係｜セガサミーホールディングス（6460）の変遷

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## 経過

- FY2016 初出 「当社及び当グループは、ＣＳＲ活動を当グループの持続的価値創造とステークホルダーの持続的発展の双方を実現するための行動として捉え、企業市民として社会の広範な要請に応えるため、当グループのＣＳＲ活動に関し連絡・調整を行う機関としてグループＣＳＲ連絡会議を、また専門部署としてグループＣＳＲ推進室をそれぞれ設置しております。」 — CSR連絡会議、CSR推進室、CSR憲章、行動規範、環境方針を整備している。 (https://komori.app/company/6460/filing/2015-fy)
- FY2018 再掲 「当社及び当グループは、ＣＳＲ活動を当グループの持続的価値創造とステークホルダーの持続的発展の双方を実現するための行動として捉え、企業市民として社会の広範な要請に応えるため、ＣＳＲの専門部署としてグループＣＳＲ推進室を設置しております。」 — CSRを持続的価値創造とステークホルダーとの関係構築の手段とする方針を継続している。 (https://komori.app/company/6460/filing/2017-fy)
- FY2019 再定義 「また、当社及び当グループは、ＣＳＲ活動を当グループの持続的価値創造とステークホルダーの持続的発展の双方を実現するための行動として捉え、企業市民として社会の広範な要請に応えるため、ＣＳＲの専門部署としてＣＳＲ・ＳＤＧｓ推進室を設置しております。」 — CSR推進室をCSR・SDGs推進室へ改称・拡張し、SDGsを含む推進体制として再整理している。 (https://komori.app/company/6460/filing/2018-fy)
- FY2021 再定義 「また、当社及び当グループは、ＣＳＲ活動を当グループの持続的価値創造とステークホルダーの持続的発展の双方を実現するための行動として捉え、企業市民として社会の広範な要請に応えるため、サステナビリティ推進室を設置しております。」 — CSR・SDGs推進室からサステナビリティ推進室へと推進体制の名称・位置づけを再整理している。 (https://komori.app/company/6460/filing/2020-fy)
- FY2022 再定義 「2020年10月には、事業に紐づいた重要課題を外部のフレームワーク「SASBモデル」を用いて、以下の取り組むべき５つの重要課題（マテリアリティ）について特定しました。また、2022年５月にはサステナビリティビジョン「サステナビリティもカラフルに」を策定しました。」 — CSR・SDGs推進体制を、SASBモデルに基づく5つのマテリアリティと新たなサステナビリティビジョンを軸とする枠組みへ再整理した。 (https://komori.app/company/6460/filing/2021-fy)
- FY2023 前進 「このビジョンのもと、５つのマテリアリティ（重要課題）である「人」、「製品／サービス」、「環境」、「依存症」、「ガバナンス」に対して、グループ各社で具体的なマイルストンを定め取り組みを進めていきます。」 — 5つのマテリアリティについて、グループ各社が具体的なマイルストンを定めて実行する運用へ進めている。 (https://komori.app/company/6460/filing/2022-fy)
- FY2024 前進 「グループ経営委員会内にグループサステナビリティ分科会を設け、グループ方針や目標の策定、各社取り組み状況や目標の修正等について経営討議を実施しております。」 — 5つのマテリアリティについて、グループサステナビリティ分科会、推進会議、各社の実行体制を通じた目標設定・進捗管理へ運用を具体化した。 (https://komori.app/company/6460/filing/2023-fy)
- FY2026 再定義 「当連結会計年度よりグループサステナビリティ推進会議の機能をグループ経営委員会内のグループサステナビリティ分科会に集約いたしました。」 — サステナビリティ推進会議の機能をグループ経営委員会内の分科会へ集約し、方針・目標策定と各社進捗の経営討議に再編した。 (https://komori.app/company/6460/filing/2025-fy)