# ビジネスモデル改革による生産性向上｜三越伊勢丹ホールディングス（3099）の変遷

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## 経過

- FY2016 初出 「新しい仕組みの構築（ビジネスモデル改革）による生産性向上を目指してまいります。」 — 顧客満足度向上と商品差益拡大・販管費削減を両立させる施策として位置付け。 (https://komori.app/company/3099/filing/2015-fy)
- FY2017-Q1 前進 「グループが一丸となって進めている仕入構造改革は、さらに一歩踏み込んだ取り組みとして婦人靴のオリジナルブランドである「ナンバートゥエンティワン」のグループ内外への展開を拡大しています。」 — 仕入構造改革について、婦人靴オリジナルブランドのグループ内外展開という具体策を追加・拡大している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2016-q1)
- FY2017-Q2 前進 「百貨店業におきましては、仕入構造改革の一環として食品部門では初めての独自ブランドとなる「ISETAN MITSUKOSHI THE FOOD」を立ち上げました。」 — 仕入構造改革の具体策として、食品部門で初めての独自ブランドを立ち上げた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2016-q2)
- FY2017 再定義 「[戦略３]ＰＤＣＡ強化に向けた基盤構築
百貨店事業を中心に構築してきた事業基盤をグループ全体へ拡大・活用することで、一層の波及効果創出を図ります。経営ＰＤＣＡ強化に向けては、売上高や差益率に加え、利益追求、見える化の取組みに向けたインフラ整備を進めます。」 — 生産性向上・ビジネスモデル改革の表現を、グループ全体での基盤活用と経営PDCA、見える化のインフラ整備へ具体的に組み替えている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2016-fy)
- FY2018-Q1 前進 「従来のチラシ中心の販売促進策から、店舗独自催事を中心としたコト企画へ重点政策を移すことで、宣伝費をはじめとした販売管理費のコントロールも進展し、収益改善に繋げました。」 — 販売促進を店舗独自催事中心のコト企画へ移し、販売管理費のコントロールと収益改善につなげている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2017-q1)
- FY2018-Q2 前進 「従来のチラシ中心の販売促進策から、ＳＮＳの活用による販促策の導入や顧客動向を意識した各店舗独自施策の実施に変更するなど、宣伝費をはじめとした効率的な販売管理費の運用や、ＰＢを含む高収益商品の強化等により赤字幅の削減に繋げました。」 — SNS・店舗独自施策・高収益商品の強化へ販売モデルを変更し、販売管理費の効率化と赤字幅の削減につなげた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2017-q2)
- FY2018 前進 「2017年度は同計画の助走段階として、「構造改革」「収益体質の強化」に重点的に取り組み、不採算事業の改革、コスト構造の改革、要員政策、在庫リスクの先行処理などに着手してまいりました。」 — 次期3ヶ年計画の助走段階として、不採算事業・コスト構造・要員政策・在庫リスクへの改革に着手し、当期中に売価で100億円以上の在庫処理も実施した。 (https://komori.app/company/3099/filing/2017-fy)
- FY2019-Q2 再掲 「百貨店業におきましては、ビジネスモデルの再構築を進めております。」 — 百貨店本業のビジネスモデル再構築を引き続き掲げている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2018-q2)
- FY2019-Q3 再掲 「百貨店業におきましては、抜本的なビジネスモデルの再構築を進めております。」 — 百貨店業のビジネスモデルを抜本的に再構築する方針を引き続き示している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2018-q3)
- FY2019 前進 「連結の販売費及び一般管理費は319,052百万円（前連結会計年度比6.9％減）となりました。各社でコスト構造改革を進めてきた結果、販売管理費を大きく削減いたしました。」 — コスト構造改革の成果として、販売費及び一般管理費を6.9％削減した。また、デジタルインフラ整備や業務フロー変更による生産性向上も計画している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2018-fy)
- FY2020-Q1 再掲 「百貨店業におきましては、当社の収益の柱として安定的収益をあげられるようビジネスモデルの再構築を推進しております。デジタル化が目覚ましく進む中、お客さまが店舗においてもＥＣにおいても同じ体験ができるよう「オンラインとオフラインのシームレス化」を推進しております。」 — 百貨店のビジネスモデル再構築を、安定収益の確保とオンライン・オフラインの一体化として引き続き推進している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2019-q1)
- FY2020-Q2 前進 「その中で、当社は百貨店事業を収益の柱として永続的に安定収益をあげられるよう新たなビジネスモデル確立に向けた取り組みを進めております。そのための店舗整備に加え、店舗でもオンライン上においても顧客が同じ体験ができるよう「シームレス化」に向けた基盤の整備にも取り組んでおります。」 — 百貨店のビジネスモデル再構築を、店舗整備と店舗・オンライン間の同一体験を可能にするシームレス化の基盤整備として具体化している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2019-q2)
- FY2020-Q3 前進 「このような厳しい状況において、当社グループは「人と時代をつなぐ三越伊勢丹グループ」の実現に向けてお客さまの生活の中のさまざまなシーンでお役に立てるよう「変化」「変革」し、新しい価値の創出に努めております。そのために、将来に向けた先行投資を継続し、長年培ってきた人や店舗を通じたノウハウ・リソースに加えて、デジタル等の新しい力も取り入れた「ビジネスモデル改革」を進めております。あわせて、この環境の中、今まで当たり前としてきた常識、ノウハウ、仕組み、業務すべての項目を聖域なく見直し、ビジネスモデル改革と連動した抜本的な構造改革にも着手しております。」 — ビジネスモデル改革に加え、常識・ノウハウ・仕組み・業務を聖域なく見直す抜本的な構造改革へ取り組みを広げている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2019-q3)
- FY2020 前進 「今まで当たり前としてきた常識、ノウハウ、仕組み、業務、全ての項目において聖域なく見直し、ビジネスモデル改革と連動した抜本的なコスト構造改革を進めることにより、宣伝費、地代家賃、人件費の抜本的な販売管理費の削減を進めております。」 — ビジネスモデル改革と連動して、宣伝費・地代家賃・人件費を含む全項目の抜本的なコスト構造改革へ取り組みを広げている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2019-fy)
- FY2021-Q2 引き上げ 「小売（百貨店）事業のビジネスモデル改革を計画通り進めていく一方で、ウィズコロナ、ポストコロナを見据えて「お客さまの行動変化」「新しい生活様式」「消費行動の変化」に対応するため、デジタルシフトをより加速させ三つの強化ポイントに取り組んでまいります。」 — ビジネスモデル改革の継続に加え、感染症後の行動・生活様式・消費行動の変化への対応としてデジタルシフトをより加速させる方針へ広げている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2020-q2)
- FY2021-Q3 前進 「小売（百貨店）事業のビジネスモデル改革を計画通り進めていく一方で、ウィズコロナ、ポストコロナを見据えて「お客さまの行動変化」「新しい生活様式」「消費行動の変化」に対応するため、デジタルシフトをより加速させ三つの強化ポイントに取り組んでまいります。」 — ビジネスモデル改革を継続するだけでなく、感染症後の顧客行動や生活様式への対応としてデジタルシフトを加速する方針を、三つの重点施策とともに示している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2020-q3)
- FY2021 引き上げ 「今後も、新しいコミュニケーションの在り方、デジタルシフトの加速、それらを踏まえたビジネスモデル転換に向けた事業基盤の整備、収支構造の可視化による抜本的コスト構造改革を進めてまいります。」 — ビジネスモデル改革の範囲を、新しいコミュニケーション、デジタルシフトの加速、事業基盤整備、収支構造の可視化、抜本的コスト改革へ広げている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2020-fy)
- FY2022-Q1 前進 「また、収支構造改革の取組みを進め、マネタイズ手法の多角化による収入の質の変革や、コストの削減と再配分を実施してまいります。」 — ビジネスモデル改革の具体策として、収入源の多角化、コスト削減、経営資源の再配分を明示している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2021-q1)
- FY2022-Q2 前進 「営業活動によるキャッシュ・フローは、4,881百万円の収入となり、前第２四半期連結累計期間に比べ、収入が21,600百万円増加しました。これは主に、売上高の増加及び収支構造改革推進による販売費及び一般管理費の削減等により税金等調整前四半期純損失が縮小したことなどによるものです。」 — 収支構造改革による販売費及び一般管理費の削減等を背景に、営業キャッシュ・フローが前年同期の支出から4,881百万円の収入へ転じた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2021-q2)
- FY2022-Q3 前進 「戦略を支える基盤となる「収支構造改革」では、グループ全体の外部委託業務の見直しを行い、営業オペレーションやオンライン作業の内製化によるコスト削減を実施いたしました。その他に宣伝媒体の見直しとオンライン化による広告費の圧縮などのコストコントロールを行いました。」 — 外部委託業務の見直し、営業オペレーション・オンライン作業の内製化、広告媒体のオンライン化を実施し、コスト削減を進めた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2021-q3)
- FY2022 前進 「「収支構造改革」では、「百貨店の科学」の視点で、経費や要員などをコントロールするための基準や規律の策定に取り組みました。経費については、売上減少に伴う変動費減少に加え、固定費削減により、損益分岐点売上高を引き下げてきました。要員については、グループ全体での業務オペレーションの見直しによる要員配置の最適化、従業員のマルチタスク化による業務の内製化を進めました。」 — ビジネスモデル改革を、経費・要員の基準策定、固定費削減、要員配置の最適化、マルチタスク化・内製化へ具体化した。 (https://komori.app/company/3099/filing/2021-fy)
- FY2023-Q1 前進 「収支構造改革の取り組みでは、国内グループ各社へ取り組みの範囲を拡大し、売上の変動にも柔軟に対応できるように収益の進捗管理、対応策を強化することで、機動性の高い利益コントロールを進めております。」 — 収支構造改革の対象を国内グループ各社へ広げ、収益進捗管理と対応策の強化による利益コントロールを進めている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2022-q1)
- FY2023-Q2 前進 「「収支構造改革」の取り組みでは、国内百貨店事業において、固定費の削減で損益分岐点売上高を引き下げたことにより、不確実性が高い事業環境においても利益を創出しやすい収益構造への変革を進めてまいりました。今後も、売上高の回復と、損益分岐点コントロールの継続により、更なる営業利益の拡大を目指してまいります。」 — 固定費削減によって損益分岐点売上高を引き下げ、利益を創出しやすい収益構造への変革を進めている。 (https://komori.app/company/3099/filing/2022-q2)
- FY2023-Q3 前進 「加えて、グループ百貨店の商売構造を「科学的に解明」し、定量的な指標に基づき、収支構造、店舗構造、組織要員、業務等の改革を進めていくための手引きの体系化に取り組みました。」 — 収支構造改革を、商売構造の分析、定量指標に基づく改革、収支・店舗・要員・業務に関する手引きの体系化へ具体化した。 (https://komori.app/company/3099/filing/2022-q3)
- FY2024-Q1 前進 「またグループ関係会社についても、収支構造改革の取り組みの推進やコロナの５類感染症移行によるサービス消費の需要回復などを受け前年から大幅な増収増益となりました。」 — ビジネスモデル改革・収支構造改革をグループ関係会社にも進め、需要回復と合わせて前年から大幅な増収増益となった。 (https://komori.app/company/3099/filing/2023-q1)
- FY2024-Q2 前進 「また「百貨店の科学（収支構造改革）」による徹底した経費コントロールの取り組みを全国で加速させており、地域百貨店合計が黒字に転じるなど、国内百貨店事業の収支面は大幅に改善しております。」 — 収支構造改革を全国へ加速し、地域百貨店合計の黒字転換という業績上の前進に至った。 (https://komori.app/company/3099/filing/2023-q2)
- FY2024-Q3 前進 「一方、経費面については、全国の店舗での徹底した「百貨店の科学（収支構造改革）」の効果により固定費の圧縮や売上連動経費の抑制などの経費コントロールが進みました。この結果、地域百貨店合計においても引き続き黒字を確保するなど、国内百貨店事業の収支は大幅に改善しております。」 — 収支構造改革を全国店舗へ適用し、固定費・売上連動経費を抑制した結果、地域百貨店合計の黒字確保と国内百貨店事業の収支改善につなげた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2023-q3)
- FY2025-H1 前進 「また、引き続き収支構造改革を着実に推し進めたことで、地域百貨店計も増収(総額売上高)増益となりました。」 — 収支構造改革を継続し、地域百貨店合計の増収・増益という業績上の前進につなげた。 (https://komori.app/company/3099/filing/2024-h1)
- FY2025 前進 「その結果、百貨店事業全体での損益分岐点売上高が低下し、収入拡大が利益拡大に直結する構造が確立でき、第１フェーズで目指した「百貨店の再生」を実現しました。」 — ビジネスモデル改革について、損益分岐点売上高の低下と利益連動型の収益構造確立を経て、計画上の第1フェーズである百貨店の再生を実現したと記載している。 (https://komori.app/company/3099/filing/2024-fy)
- 2026-05-13 前進 「あわせて、経費構造改革による人件費・地代家賃などの経費コントロールの徹底が、営業利益の改善に寄与しました。」 — ビジネスモデル改革を、人件費・地代家賃などの経費コントロールと営業利益改善へ結び付けている。 (https://komori.app/company/3099/disclosure/20260512526674)
- 2026-05-13 前進 「「識別化」した顧客のデータを独自のノウハウ・アセットによって活用することで、百貨店の“場”の効率化
とともに “販売管理費および要員配置の最適化”を同時に実現。持続可能な利益成長モデルを構築」 — ビジネスモデル改革を、顧客データを用いた売場・販売管理費・要員配置の最適化による利益成長モデルへ具体化している。 (https://komori.app/company/3099/disclosure/20260512526826)
- FY2026 前進 「当連結会計年度においては、従来の百貨店中心の「館業」から、お客さま一人ひとりと直接つながる「個客業」へのビジネスモデル転換を着実に進め、百貨店で識別したお客さまとの関係を深めるとともに、グループの多様なコンテンツを最大限活用する“連邦”活動によって新たな収益機会を創出してまいりました。」 — ビジネスモデル改革を個客業への転換、識別顧客との関係深化、連邦活動による収益機会創出へ具体化し、営業利益は3期連続で過去最高を更新した。 (https://komori.app/company/3099/filing/2025-fy)
- 2026-08-13 前進 「経費構造改革は期初計画の通期▲33億円を上回るペース(第１四半期で約36%進捗)で推移」 — 経費構造改革について、第1四半期時点で通期計画を上回る進捗を示し、通期削減計画を41億円へ拡大している。 (https://komori.app/company/3099/disclosure/20260811517525)