# 意思決定・監督と業務執行の分離｜大和ハウス工業（1925）の変遷

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## 経過

- FY2016 初出 「経営の意思決定・監督機能と業務執行機能を明確にするため、執行役員制度を採用し、意思決定・監督機能を取締役会及びその構成員である各取締役が担い、業務執行機能を執行役員が担っています。」 — 取締役会と執行役員の役割を分けるハイブリッド型の体制を採用している。 (https://komori.app/company/1925/filing/2015-fy)
- FY2020-Q2 前進 「併せてガバナンス体制についても、事業執行への権限委譲及び役割責任の所在の再定義や、グループ各事業・地域により異なるリスクへの組織対応力強化等の、将来の成長に向けた体制の再構築を実行するとともに、今後も成長過程に適したガバナンス体制の最適化を継続して行っていきます。」 — 意思決定・監督と業務執行の関係に関して、事業執行への権限委譲、役割責任の再定義、成長段階に応じた体制最適化を実行する段階へ進んだ。 (https://komori.app/company/1925/filing/2019-q2)
- FY2020-Q3 前進 「併せてガバナンス体制についても、事業執行への権限委譲及び役割責任の所在の再定義や、グループ各事業・地域により異なるリスクへの組織対応力強化等の、将来の成長に向けた体制の再構築を実行するとともに、今後も成長過程に適したガバナンス体制の最適化を継続して行っていきます。」 — 前回の検討段階から、権限委譲、責任所在の再定義、地域・事業別のリスク対応力強化を含むガバナンス体制の再構築を実行する段階へ進んだ。 (https://komori.app/company/1925/filing/2019-q3)
- FY2020 前進 「国内事業の業務執行体制は７つの事業本部に再編し、関連するグループ会社を傘下に配置します。それぞれの事業本部が業績とリスク管理、コンプライアンスに関する権限と責任を持ち、一貫して管理する体制としており、本社各部門は各事業本部を横断的に補佐し、ガバナンス機能の強化に努めます。2020年４月から導入しておりますが、2021年４月からの本格運用開始に向け、組織体制や運用方法の検討を進める１年と位置付けております。」 — 意思決定・執行体制について、国内事業を7事業本部へ再編し、2020年4月導入、2021年4月本格運用という具体的な移行計画を示した。 (https://komori.app/company/1925/filing/2019-fy)
- FY2021-Q2 再掲 「加えて昨年に引き続き、ガバナンスの強化策として社外取締役の増員や多様性の確保に加え、事業執行への権限委譲及び役割責任の所在の再定義や、グループ各事業・地域により異なるリスクへの組織対応力強化等、将来の成長に向けた体制の再構築を実行してまいりました。」 — 事業執行への権限委譲、役割責任の再定義、事業・地域別のリスク対応力強化を含む体制再構築を継続して実行している。 (https://komori.app/company/1925/filing/2020-q2)
- FY2022-Q1 前進 「このような事業環境の中で、予期せぬ事態の中でどのような難局であっても未来を切り拓く姿勢を持ち続け、前へ進もうとする積極精神を持った当社グループの人財の強みを活かし、新たな成長ステージに向けた基盤の強化のため、2021年４月より事業本部制を本格稼働いたしました。各事業本部長の権限を強化し、業績に対してだけでなくリスクマネジメントを含めた経営全般に対して責任を負う体制といたしました。」 — 前年度に導入した事業本部制について、2021年4月から本格稼働へ移行し、各事業本部長の権限・業績責任・リスクマネジメント責任を強化した。 (https://komori.app/company/1925/filing/2021-q1)
- FY2022 前進 「2021年４月より導入した事業本部制では、事業本部長への権限移譲を進めて迅速な経営判断をする体制を構築してまいりましたが、当初想定していたよりもスピード感をもって機能しており、徐々に成果が生まれてきています。」 — 事業本部制について、導入・本格稼働から、事業本部長への権限移譲が想定以上のスピードで機能し成果が生じている段階へ進んだ。 (https://komori.app/company/1925/filing/2021-fy)
- FY2023 前進 「そこで経営戦略と機能戦略を分けて経営課題に取り組めるよう、2023年４月より経営戦略を司る経営企画部門をCEO直轄に変更しました。一方で、事業所評価においては、評価項目における業績数字の割合を下げ、人財育成・法令遵守・顧客満足度等の割合を高め、未来に実績を残せる組織であるか否かを判断できるよう見直しました。」 — 経営戦略部門をCEO直轄とし、事業所評価も業績数値偏重から人財育成・法令遵守・顧客満足度を重視する内容へ見直した。 (https://komori.app/company/1925/filing/2022-fy)
- FY2025 前進 「「稼ぐ力」を強化し、国内外で成長戦略を描いていくために、2025年４月１日から７事業本部制から２大本部制に移行しました。」 — 従来の7事業本部制から、ハウジング・ソリューション本部とビジネス・ソリューション本部による2大本部制へ移行し、権限委譲と横軸連携を強化した。 (https://komori.app/company/1925/filing/2024-fy)
- FY2026 前進 「2025年４月に、従来の７事業本部制から「ハウジング・ソリューション本部」と「ビジネス・ソリューション本部」の２大本部制へ移行しました。」 — 2大本部制への移行後1年を経て、類似機能の統合、権限移譲、顧客情報・技術共有を進めた。さらに2025年10月に経営会議を設置し、執行と監督の役割分担とモニタリング型取締役会への移行を進めている。 (https://komori.app/company/1925/filing/2025-fy)
- 2026-07-06 再掲 「監督・意思決定機能」 — コーポレート・ガバナンス体制図において、取締役会等の監督・意思決定機能と、代表取締役会長/社長、経営会議および執行組織による業務執行機能を区分して示している。 (https://komori.app/company/1925/disclosure/20260630584783)